查帕拉尔钢铁公司知识管理案例提起知识管理，人们往往想到的高新技术产业，而像一些传统产业那么被人无视，所以有了“朝阳工业〞和“夕阳工业〞之分。事实上，只有夕阳的管理，没有夕阳的企业。传统产业与知识管理的结合，一样能保持蓬勃向上的朝气。美国查帕拉尔钢铁公司就是一个很好的例子。查帕拉尔钢铁公司在美国钢铁行业排名第十，员工不超过千人。与一些冶金企业一样，庞大的铸炉森然而立；灼热的空气中弥漫着铁和碳的味道。电极间的电孤把回收的汽车车身融化，温度高达华氏3000 度。健壮的工人与巨大设备比起来微缺乏道。然而，靠独特的知识管理系统，该公司在过去的近 20 年的时间里，屡次制造了行业的世界纪录：1990 年，它生产一吨钢材用 1．5 人小时，美国平均是 5．3小时，日本是 5．6 小时，德国是 5．7 小时。查帕拉尔公司还是美国第一家(日本之外的第二家)获准使用日本产业标准认证其普通结构钢材的公司。在公司获得丰厚收益的同时，企业管理者们也名利双收。流畅的知识传播体系在一般人看来，冶金企业就是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，很难与书卷气十足的知识管理联系在一起。考察过查帕拉尔公司的专家无不留下这样的印象：查帕拉尔公司首先是一个有机的学习系统。正如首席执行官福沃德所说：我可以把竞争对手领到工厂，让他们“看任何东西，但我们不会有任何损失，因为那些东西他们学不走〞。他如此自信，是因为知识管理的组织是一个综合的有机体，并且不断变化和自我更新。就算竞争者摸准了窍门，模仿也要时间；到了那时候，查帕拉尔公司管理者信任，他们会有新变化。系统就在变化的环境中演变。福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。假设我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。我们必须保持领先地位。要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低本钱生产高质量的钢材。这种战略观念实行得如何，其标志就是：它多大程度地执行并影响组织内微观和宏观决策。因为它必须直接转化为可操作的规那么，即生产的运作指南，否那么就难有作为。世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持本钱优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的平安性降低为代价。所以，公司每个小时、每项活动的目标都一目了然：生产更多的钢材，胜过任何对手。在查帕拉尔公司中，关系到目前和将来开展的知识由四项初级学习活动来制造和控制。其中有三项是内部的：一是共享的、制造性的问题解决方...
