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雅芳使用心得资料 雅芳中国副总裁、大中华区 hr 总监赵国简专访 下过乡插过队，扛过木头挖过煤，经历过"文革"的赵国简被他的老板――雅芳大中华区总裁高寿康评价为"吃过苦的一代"。他能在 1977 年恢复高考时以初中一年级的底子和高三的老大哥们同台竞争，考入大连理工学院，这是一个奇迹；他能从地方化工局的一名公务员被推选参加国家首批 mba 教育试点--进入美国纽约州立大学布法罗管理学院攻读 mba，他自言这是一场"幸运"；而他能从雅芳的一名 hr 管理人员成长为雅芳中国董事副总裁、大中华区 hr 总监，则完全是凭着丰富的专业知识与管理才干的积累，凭着一种对工作的投入与激情。 不仅赵国简本人被同事们认为是"国内最专业的管理专家"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可，尤其在经历 1998 年雅芳转型以后，hr 已经成为公司强有力的业务伙伴，成为真正的战略参与者。 他和他的同事们是如何做到这一切的。 不仅赵国简本人被同事们认为是"国内最专业的管理专家"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可。hr团队建设 《人力资本》。雅芳人力资源部架构是怎样的。 赵国简。雅芳中国有 1800 多名正式员工，其中人力资源部有 17 名同事，整个架构是按照职能分，有招聘人事处、薪资福利处、培训发展处、员工关系处等。所不同的，我们这些 hr 同事除了是各个专业处的工作人员外，还是对口管理 1~2 个业务区域的人事经理。譬如培训发展经理王耀南，他既是培训专业负责全公司的培训发展事务，他还是深圳分公司的人事经理，所有深圳分公司的人力资源管理，他要负责。我们有 6 名 hr 同事是这样的双重角色。 这样设计有两个好处，一是和业务贴得更紧，能够更方便地为业务服好务。雅芳在 hr 上实行"一人一站式服务"，分公司在 hr 方面的需要，只需要通过他的人事经理一个人处理，避免了各处间的推诿扯皮。对于 hr 同事本人来说，这又使他们朝着第 1 页 共 7 页专才与通才两个方向来提高，培养自己成为一个 hr 全才。 《人力资本》：雅芳在倡导一种"绩效导向下的以人为本"，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下如何进行 hr 部门的考核管理。赵国简：我们的绩效管理是走在总部前面的，雅芳总部在前两年才提出薪酬与绩效挂钩，而我们早在 1995 年开始尝试着做了。当时比较宽松，分为 5 个级别，5 级才是不合格，后来按 4 级分布，现在变为 3 级，强制 5%的不合...