农行支行事业部改革工作汇报20XX年全县gdp198亿元，位居全省第23位。我行是总行“121”工程重点帮扶行、全省“211”工程重点推进行，在岗员工221人、营业网点12个。从2007年10月启动服务“三农”试点、20XX年3月启动事业部改革以来，在地方党政部门的关心下，在人行和农行上级行的指导下，围绕“做实单元、激发活力”的内在要求，扎实推进改革试点，着力深化“三农”服务，持续强化基础管理，各项业务实现平稳、健康发展。一、实施改革试点，增强服务“三农”能力试点以来，地方政府高度重视，人行、农行上级行领导多次深入我行，现场指导制度落实、团队建设、项目营销、外部协调等工作，按照“五个先做”策略，指导我行制定“金融生态图谱”，确立了业务中长期发展规划，在产品创新、信贷规模、财务费用、网点建设、机具设备、人力资源等方面给予政策倾斜，事业部体制机制逐步健全，服务“三农”能力逐步提高。（一）实施“一级经营”，增强事业部活力。遵循商业化原则，按照“一体两翼、依托园区、打造链条”的经营定位，着力加强平台建设，促进事业部改革和业务发展。1、确立服务路径，明确发展方向。根据县域资源禀赋和客户分布，逐一筛选食品、纺织、电力、机械制造、包装印刷等支柱产业以及生猪养殖、农副产品加工、物流、林业等特色产业核心企业、上下游企业、关链企业和农户，分别制定服务方案，对接覆盖目标、业务发展、绩效管理，重点突出对工业园区和经济强镇的支持，在服务范围上强化市场关联和资金关联，在服务路径上强化平台营销，在服务方式上强化服务能力约束，确保了营销与服务同步、发展与管理并重。2、调整组织架构，充实一线力量。围绕做实单元的核心要求，立足员工总量和结构的实际，从机关、网点、员工三个层面合力推进组织架构调整。分别组建工业服务、农业产业服务、中小企业服务、个人零售业务直销、农户贷款业务专业服务、个人非农户贷款专业服务等6各专业团队，按照各自职责分工第1页共8页和条线对应方向开展业务，并着眼于改进流程，提高效率。对支行机关后台部门和营业机构进行全新定位设计，结合营业网点周边客户资源和适用业务，分类实施网点改造和人员配置。调整后，机关人员减少24人，专兼职客户经理增至57人，每个网点均设立至少一名专兼职个人客户经理。上级行在人力资源上也积极倾斜，行共为我行分配大学生16名和大学生村官3名，增强了服务”三农”能力。3、完善配套制度，激发全员活力。我行制定完善了金融服务类、渠道建设类和激励约束类三大事业部配套制度办法，涵盖了主导产业、战略合作客户和城乡个人客户等主要服务领域，同时配套建立了部门、机构、人员三个层次的绩效考核体系，对营业机构负责人、运营主管、客户经理、大堂经理、柜员实施分类考核和联动考核，重点突出产品计价。实现全员覆盖、科学考核，充分发挥制度功能，经营活力被有效激活，各项业务发展提速。（二）健全运行机制，提高事业部经营绩效。1、落实单独资本管理。一方面，上级行按照县域行贷款增速不低于全行贷款增长平均水平的要求，对我行单独下达经济资本限额，并根据业务发展需要适时调整补充。另一方面，在经济资本管理指导下，我行大力进行信贷结构调整，退出经济资本占用系数较高的贷款业务。重点突出经济资本对信贷业务的刚性约束，按季对信贷资产结构进行对比分析，即时调整单项业务总量计划，实现经济资本限额的合理使用。近3年共退出长期性、低信用等级等经济资本占用较高贷款3.5亿元，转而投向短期性、流动性、高信用等级客户。2、落实单独信贷管理。上级行按业务条线和流程对我行单设风险管理部，分设公司业务部和个人人金融部。优质客户拓展和新兴业务增长等方面试行平行作业，坚持“横向平行制衡、纵向权限制约”的基本机理，由客户部门和信贷部门共同调查、集中审查、集中上报，切实提高服务效率;按照“下沉决策重心”的要求，上级行对我行实施分类授权，授予了中小企业客户增量授信、授信项下实际用信、小企业简式快速信贷业务、个人贷款等信贷业务审批权，构建了统分结合的“三农”信贷第2页共8页业务评审通道；总行、省分行逐年出台了《中国农业银...
