供应链管理期末报告简介协同规划,预测,补货(CPFR,CollaborativePlanningForecastingReplenishment)系统的建立可以公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方可以共同订立合作计画,协商预测并且利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR,EfficientConsumerResponse)[1]为基础包含了供应商管理存货(VMI,Vender-ManagedInventory),联合存货管理(JMI,Joint-ManagedInventory),连续补货(CRP,ContinuousReplenishment)和货物分类管理(CM,CategoryManagement)[1].全球商务协会(GCI,GlobalCommerceInitiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,所以说合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都可以用在CPFR之上.再了解CPFR之前有几项的指标原则是采用CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]:CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以此达到价值链的成功.交易夥伴间在存货的管理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯可以在价值链上得到相当完善的计画交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险(RiskPooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制从VMI以及JMI实行的经验来看,可以发现:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者说CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业可以依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁可以在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都可以利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本.根据刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这影响到需求预测的建立,如下面这个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料并且与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商可以直接观察供应商提供货物的范围,种类以及各种产品的行销计画来作为其预测的依据.供应商也会观察零售商购买物品的种类以及采购计画甚至直接取得顾客活动资料,供货的延迟,零售商退货单,POS(如果有共享的化)等资料来做预测.所以,可以得知,供应商和零售商在做预测时会所用的资料和观点可能非常不一致,如果能够将这些资讯全部汇总起来,将可以有效的提升预测的精准度.这个程序最后的结果就是一张单一且共享的需求预测,这包含了订单预测及销售预测.订单预测可以明显的揭露出交易夥伴之间的需求状况(也就是说零售商会跟供应商买多少东西,买什麼东西);销售预测则显示出客户对於货品的需求.单一需求共享计画的订定成为内部计画活动的一个基准,也就是说,这促使了价值链的整合.因为资料的交换提供预测的精准度,使得加入CPFR的预测结果可以高过许多成熟且复杂的预测技巧,这是CPFR所带来的主要效益.CPFR运行剧本上述的CPFR的几项原则根深蒂固的影响了CPFR的实作模型.在这个部分我们将揭示供应链的九项主要处理流程以及这些步骤的输出输入.剧本A,B,C,D显示了程序的变异性,这些变异性依据竞争力,资源和系统而来,主要决定各个交易夥伴在CPFR运行时所要扮演的角色剧本销售预测订单预测产生订单剧本A买方买方买方剧本B买方卖方卖方剧本C买方买方卖方剧本D卖方卖方卖方有一点很重要的是,在每一个剧本中,不管是买卖方都要输入资料以供预测,不过某一方有最后的决议权.在剧本A中,是一个买方仲裁的交易关系,在这里,买方控制了销售预测,订单预测和订单的产生.剧本B,C和D将某部分的权利交给卖方,就像是使用供应商管理存货(VMI)一样.在剧本B中,买方提供需求预测,卖方将心力放在订单的产生上;在剧本C中,买方仲裁销售预测和订单预测;在剧本D中,卖方负责了所有的流程.各种不同剧本运行时的差异我们会在待会CPFR详细步骤的时候作一个解释.如下图一所示,CPFR可以分为九个步骤,但是这九个步骤依据功能又可以群组为三个部分,分别是计画,预测,补货.步骤一,二为计画的部分,负责流程的初始化的动作,步骤三到八是预测的部分,为CPFR最核心的部分;步骤九是最后一...
