SAPR/3应用---成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。那么联想为什么要选择ERP呢?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3产品,由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目1组共同负责实施。其中SAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持。德勤企业咨询公司提出了项目实施的“FastTrack',方法论和流程改造与设计模板,为项目实施提供管理方面咨询。在联想集团上上下下的辛勤配合协作中,2000年1月5日,联想集团ERP系统并行上线,成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。2000年2月14日,联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台,开始独立运行。之后,为适应联想集团业务调整的需要,联想ERP项目又于2000年3月14日开始了ERP再造工程,就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统,再造工程在5月8日胜利上线。8月15日联想ERP系统成功运行100天。如何成功实施ERP?在一年多的时间里,联想集团ERP项目成功实施。该项目涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务,涉及三大子公司的经营运作。其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对0EM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。第一波ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务部分,是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。通过ERP的实施,联想集团清理、规范和优化了77个业务流程,主要是三个层次的工作:第一个层次是清理、规范了现有流程,找出缺少的流程,把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化,成了几个相互之间协同作业的支持子系统,例如财务、销售、生产制造、采购等;第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现,即电子化，达到信息的集成、准确和实时。在整个集团范围内成功实施ERP,联想也克服了数不清的困难,联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程",在联想看来一把手工程包括三个方面的含义:出了问题追究各级一把手的责任z每个成员都有责任；领导主持实施的全过程。其次为ERP的实施制定了可行的目标。第三,要有足够的投入。第四,实施方与顾问方要有良好的合作。记者在采访SAP中国区咨询总监刘建时,他对于联想实施ERP两:一是联想的领导层重视；二是联想在实施ERP的技人上巨大,人不仅是指财力,还包括在人力投入上,联想抽掉了一大批既懂技术,又懂业务的员工负责项目的实施,保证了项目2的成功。ERP带来什么?ERP的实施标志着...
