知识管理的定义及其发展VIP免费

第三章知識管理的定義與發展本章摘要3.1何謂知識3.2知識的層次3.3知識的定義及分類3.4A型與B型知識3.5知識內涵的動態均衡3.6A型與B型知識的特質組織層次的知識成分3.7知識的演進本章前言「知識管理」不是新鮮物。人類之所以能生存至今，就是因為懂得知識管理。只是當今普遍的組織成員習於為工作而工作，而非工作目的的達成。因此長久以來，作為賴以達成工作目的的有效「知識」，反而流於只是配角的地位。學習路徑體會知識是經營成果的主要根源，沒有知識，經營成果能短期透過運氣，讓你得到好的成果，可是長期還是要失敗，所以如何建構我們的知識，是保障我們經營成果好的一個很重要的關鍵。有效的知識，知識有效的「知識」是能解決問題的一套有系統的規則、原則、或法則，讓吾人「知其然，知所以然。」從企業功能的角度來看，知識是由各種不同部門所產生的，不同部門其實就代表不同的知識領域，生產單位有生產的知識，行銷單位有行銷的知識，人力資源有人力資源的知識，研發、財務等亦如是，所以這些不同部門的知識可以稱之為企業的功能知識。生命式知識論旨在開發人的洞察力，以洞察力來看出事件的全貎，掌握解決問題的關鍵。知識是什麼？能有效解決問題的一套有系統的規則，或者是原則，或者是法則。知識是一個很重要的概念，能夠有效的解決問題，才稱為知識。每個人每天，都在接觸人、事、物的問題，高階主管面對的問題，常常充滿人與組織的問題，基本上來講，問題就是由人、事、物的問題所組成的。經營知識的類型有B型知識與A型知識兩種。B型知識泛指企業在期經營議題認知範疇內，形成大家的危機共識，形成問題的一個普遍的認知後，企業進一步所規範出的結構化的、外顯的、靜態的，能解決問題的知識。譬如說，產、銷、人、發、財的制度，相關作業流程等，均是屬於人類第二階段思考所形成的知識，或稱為B型知識。所以第一線的員工按照操作手冊，按照操作規範，去做他的工作，其實就是在落實B型知識的操作。A型知識對企業的策略層次知識影響很大，策略層次的人員能不能將A型知識做得好，做得圓融，以統合大家的理念，對組織的影響甚鉅。B型知識是針對已知的問題，是解決這個已知問題的最佳解，但是如何解決新問題的知識，卻不在B型知識裡面，是在A型知識這一關。當然企業對A型知識與B型知識都要做好管理，兩者是相輔相成的，缺一不可。知識的類別在過去是強調在B型知識的建構，將來甚至是A型知識的發展。關鍵知識建立的時機，過去是在面臨危機或者是創業之初或者是競爭產生很大的壓力的時候。未來研發這些新的知識，必需納入整個整體的策略規劃，讓知識的建立、發展是有系統、有步驟、有制度、有資源的來發展而不是隨心所欲。二十一世紀，知識管理變成是主要的任務，變成是主要的工作目標，變成是不能隱藏在背後的，要顯現出來做為主管主要的工作任務，所以我們必需要設計企業知識管理的機制。所以工作為什麼可以做的好，那個知識是什麼？怎樣子來產生？那個知識有沒有值得提鍊的地方、進步的地方？那個提升的機制如何設計？所以這一點有很大的不同，今天二十一世紀要做好知識管理，其運作的機制必需要去建構起來。過去的知識管理它是隱藏在工作機制裏面，所以頂多只是達到工作效率的改善提升，未來我們藉由知識才能夠建構真正的競爭力。本章內容經營成果的根源：知識圖3-1經營成果的根源：知識以營利事業的角度來看，其最終經營成果，很多都是透過財務的結果來作為評估的依據。我們到底賺錢了沒有？投資報酬率是不是達到我們要的目標？這個是營利組織經常採取的一個衡量基準。問題是財務的結果是企業經營績效的落後指標，績效的領先指標是來自於企業是不是能夠透過產品與服務，來滿足顧客的需要，如果沒有一個好的服務流程、產品的生產流程，來提供產品與服務給顧客的話，那這個財務結果，可預期一定是不好。所以要有好的財務結果，必須要有好的客戶滿意的結果，而好的客戶滿意的結果，是來自於企業有一個非常好的服務流程，生產產品的流程。可是好的服務流程，是來自於企業的精益求精，學習成長，所以企業才能夠改善服務與生產流程裡面的不足，找到符合客戶的需要的產品跟服...