供应链构筑的典范——P&C和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的发展，不仅零售企业的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成丁完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方后者逐渐拥有了信息上的优势。因此整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果到20世纪80年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌(NationalBrand)的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。正是在上述背景下，20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司(Procter&Gamble)和美国第一大零售商沃尔马特(Wal-martStores)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得子令人惊叹的骄绩，并为20世纪90年代美国全面推动ECR(EfficientConsumerResponse)和QB(QuikResponse)的发展探索了有益的经验和模式。所以，迄今为止P&G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范，本章我们将全面介绍P&G和沃尔马特之间产销联盟的背景、具体运作、相应的绩效以及后来双方关系的发展。9．1建立新型的协作关系9．1．1巨人间的相会P&G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P&G公司的销售副总经理罗·普利切特(LouPritchett)所推动的战略转换和调整。20世纪80年代以前，P&G作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定，因此，长期以来，在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”(Push&Grunt)的公司。特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度，所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品非常具有讽刺意义的是，就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特，也坦言自己在做销售人员时，常常是带着手枪不停地追赶零售店主，所以，当时，在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”，从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感，这电从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。然而，上述情况到了20世纪80年代，却面临着巨大的挑战，进而迫切要求变革传统的以权力为基础的生产商主导型流通体制。这首先是因为，到了20世纪80年代随着零售业的集中和大规模发展，零售企业在流通产业链中处于弱小地位的状况发生了翻天覆地的变化。例如，从20世纪70年代末开始，美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M&P(超市业中居第3位)(持股比例为51％，约1．2亿美元)；连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司(收购后的企业仍叫美洲公司，约3.2亿美元)；1982年，超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。此后2年，即1984年，美洲公司以10.9亿美元轻而易举地将第6位的耶尔公司兼并了，所有这些都表明20世纪80年代既是美国零售业剧烈动荡的时代，也是它迅速发展的时期，这为大型零售企业夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。对产销关系的变革产生推动作用的另一个因素是零售业中信息化的高速发展，也就是说进入20世纪80年代以后，美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设1和运用上出现质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高，而且更由于他们准确及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市区的生产商...
