让知识在提速工程上转化为生产力VIP免费

让知识在提速工程上转化为生产力----浙赣经理部创建学习型经理部活动纪实“老师，我这个工种考不了怎么办！”“老师，我想考个中级工行吗”在大路口特大桥工地，几位考官被劳务民工团团包围。这是集团公司职业技能鉴定站在浙赣经理部对农民工进行职业技能鉴定的场面，而出现这种争相考“本本”，学技术的喜人状况，确是浙赣经理部创建学习型经理部活动的结果。浙赣经理部承担的是国家重点工程----浙赣铁路电气化提速改造工程的施工任务，这条线是我国铁路跨越式发展的重要内容，是“四纵两横”六大干线中第一条全线进行200公里提速目标值的重大实践，是我国东部铁路率先实现现代化的标志性工程，同时又是铁道部2005年实现第六次大面积提速的主体内容之一，意义十分重大，任务十分艰巨。我们承建的浙赣铁路Z—4标段，全长23.55km。主要工程量有特大桥1座、大桥2座、中桥1座、隧道1座、涵洞62座、路基土石方259万断面立方及其附属工程、轨道及站改工程等。总造价近2亿元。这么多的工程量却要求在到年底前的八个月时间内完成主体工程，任务重，压力大。面对巨大的压力，浙赣经理部领导提出了“学习掌握知识、知识产生生产力”的管理思路。我们把提倡学习、鼓励学习、创建学习型经理部当作调动广大职工积极性、创造性，促进安全生产和完成年度任务的保证。项目部领导从建点开始就高度重视创建学习型经理部活动，亲自带头，满腔热情地做好此项工作。经理部首先建立了领导班子集体学习日制度，要求班子成员无论多忙，每二个月必须参加一次集体学习，学习政治理论和施工相关的管理知识。今年来领导班子共进行集体学习7次，写出学习笔记和调研文章14篇，班子成员学习出勤率达100%。领导带头学习，不仅增长了项目的管理水平，更重要的是在经理部倡导了学习的风气，形成一股学习的热潮。浙赣经理部在创建学习型经理部活动中，牢牢把握“学习掌握知识、知识转化为生产力”这条主线，学习紧密联系项目实际，学习必须服务于生产。浙赣项目也是我们管理上的一次大胆探索，全长23公里的管段只安排了127名干部和职工，职工队伍真正从作业型转化为管理型队伍。因此我们格外注重用学习来推进员工的转型，整合人才资源，充分发挥员工最大效能和积极性。我们结合项目实际，树立和落实科学发展观，从项目乃至公司发展的长远出发，认真作好人才培养和储备，使员工从单一操作型转向复合管理型，成为适合企业规模发展的新员工。浙赣项目部原有职工多是单一的专业操作人员，木工只干木工，架工只干架工，相当一部分是重新上岗人员，技术业务生疏。我们认识到现有员工素质不仅满足不了浙赣线的需求，而且这些员工今后更难适应企业的发展需求。因此坚定了推行新的管理方式的思路，而且从项目和公司发展的长远考虑，加大员工培训，把员工从操作中解放出来，成为施工管理者，从单一的木工、架工变为多工种的综合施工员。首先大胆把员工放在施工员的岗位，采取以老带新的方法让员工在实践中学习，同时项目部组织各种学习培训，培训率达到100%，又选拔了20余人参加南昌局和公司的培训，使员工很快掌握现场施工知识。一分部职工李胜坤过去一直是钳工，到浙赣后分配为桥梁施工管理员，施工前就积极找资料学习了许多桥梁施工知识，由于桥梁未开工，又被分到涵洞带班，他勤学勤问每天坚持守在工地，管理的涵洞多次受到监理表扬，现在已是浙赣工地有名的“万能工”。在推进员工的转型基础上，我们继续用学习推进人才资源的整合，注重对工程技术人员的培养。浙赣线划分的三个施工管段分别是以桥梁、路基、隧道为重点的，为加强技术人员业务知识的综合发展，项目部定期对他们进行交换，有时甚至是不分级别的交流，也就是路基组的技术主管到桥梁组去做技术员学习。许多人不理解，经理部的回答是：“浙赣线是个难得的铁路综合项目，在这里把各种施工技术都学会了，将来到别的项目就可能是好的工程部长，否则，永远是单一的技术主管难当大任。”正是打破常规的思想和方法，使浙赣员工迅速融入到项目生产实际中，成为符合企业发展的有用之人。我们还积极响应公司的号召开展了创建学习型经理部的活动，对新分来的8位大中专学生...