华润集团6S管理体系VIP免费

标题：华润集团6S管理体系序号10题目华润集团6S管理体系指导教师/作者资料来源发生年代国别/行业语种汉语入库时间教学对象案例课程关键词华润集团6S管理体系教学目的通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。一、摘要二、背景知识（一）企业的组织架构及决定因素简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。不同企业的最佳组织架构是各不相同的，这种差别并非是随意的，而是一种系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术条件、市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略又进一步影响着组织架构的构建。同时，公司战略和组织架构又影响着组织内员工的行为，最终决定了公司的价值。需要注意的是，战略与组织结构之间的关系是相互的，这表明战略也会受到组织架构的影响。例如，一个公司决定进入某个新市场，可能部分原因是它的决策和控制系统特别适合这个新市场。（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响程度，集团的组织架构可划分为以下三种模式：1、战略规划型在该模式下集团总部积极参与下属业务部门的战略开发。因为总部与业务部门联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以管理中心主要是完成长期战略目标。总部只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的总部管理人员。简而言之，总公司大量参与业务部门的战略开发、拓展和监督。战略规划型的总部结构通常适用于实施相关多元化战略的企业集团。相关多元化的主要目的是实现范围经济，而围绕着企业的产品和市场形成的业务部门之间的合作是实现范围经济的必要条件。2、战略控制型在该模式下集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。计划的中心是确定短期和中长期的财务与非财务目标，总部定期核查这些目标。总部的管理人员数量中等。总之，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由业务部门自行完成。战略控制型的总部结构通常适用于实施单一业务战略的企业集团。采用单一业务，由于各业务部门均处于同一行业，其独立性所发挥的空间只是在技术、产品线和市场竞争层面，脱离集团现有战略框架的可能性不大；同时，尽管总部的权力有所下放，但同实施多元化的企业集团相比，总部对下属业务单位的监管操作并不困难。而该模式下，“战略规划部”和“财务部”理所当然地成为总部对下属分部进行有效控制的关键部门。战略规划部门首先制定出集团总的发展方向，以便在同属一个行业的各业务单元之间合理分配资源，同时，通过对业务单元所提出的战略计划进行审核，以确保其按照集团的整体发展思路运行。财务部门则负责预算编制和绩效考评，进一步加强对下属分部的控制。3、财务控制型在该模式下战略开发的责任和权力全部交给下属单位（一般为子...