为员工提供福利连续性)VIP免费

为员工提供福利连续性(杂志刊期：2001年06月)第1页共1页随着越来越多的公司与其它公司合并或者从其它公司分立，经理们面临着越来越复杂的重新设计员工福利方案的问题。解决这一问题的一个重要准则是：为员工提供连续性。LenStrazewski在公司因为发展的需要进行战略性的合并和分立时，如何重新设计员工福利方案应该被决策者纳入整体规划。本文以H-P（惠普）公司和Lucent（朗讯）公司的做法为例，介绍了几种解决福利问题的方案，强调要重视员工福利政策的连续性，以确保留住优秀人才和员工的生产力不受影响。在合并和分立的过程中，管理人员关心员工所体现出的信誉和信心是公司变化过程取得成功的绝对标准。高级管理人员需要出面，亲自与员工沟通，对员工关心的问题作出公开的说明。而且人力资源部在公司准备变化时就及早开始准备方案。相信中国的行政总裁、人力资源经理能通过本文对于如何维持员工福利政策的连续性有更清晰的认识。当一个有60年历史的公司瓦解时，其员工肯定将受到伤害。但当位于美国加利福尼亚州SanJose的Hewlett-PackardCo.(H-P)（惠普）公司将它的最悠久的业务分成一个公开上市公司时，它的经理保证了这种痛苦只是感情上的伤感。Agilent公司全球员工福利经理PeterOberto说，从这次分立的战略规划之初，保障加入新公司——Agilent科技公司的42,000名员工的福利就成为了公司的首要任务。公司需要留住技术熟练的工人，并保留在开发生产力方面被证明成功的福利方案。由于新公司近一半的业务是国际性的，所以新推出的福利方案必须符合国外对境外股份公司有关退休和征税税的许多法令法规。这项工作可以说是一项艰巨的任务。当然，H-P公司并不是唯一一家分立员工及子公司的公司。对于经理来说，合并、收购和合资总会伴随痛苦的福利问题，而随着公司分立或分支的增多，这一问题变得越来越复杂。几种方案同其它许多公司一样，H-P公司在去年提及它的不断扩展的多元化业务时，就开始了战略性规划。作为世界上最知名的个人电脑和外围设备的品牌之一，H-P公司同时也经营其他一些技术产品，包括测试仪器、半导体制造和特殊的保健用品。尤其是它的测试和测量业务，可以回溯到公司创业之初的1939年，由它的创始人BillHewlett和DavePackard研制的原始产品。1999年3月，H-P公司首次宣布了将它的与全球品牌无关的业务分立的计划。其实，在此之前，母公司已经就新公司的福利构成框架做出了几项重大的决定。位于新泽西州的PricewaterhouseCoopers公司全球人力资源咨询办公室的负责人SamBerger说：“无论何时进行分离或分立，公司都有几种选择：公司可以中止所有方案，让新的机构根据自己的战略意图，自行建立新的福利方案；或者它可以修改现有的福利方案，更改其中的一些条款而保留其它条款以保证某种连续性。”协助制定战略规划的Berger继续说道：“无论何种情况，所作的决定都会对员工产生巨大的影响，且需要认真考虑招聘、留住人才和员工士气等问题。”H-P公司和Agilent公司选择了Berger认为可能最有效地为员工提供连续性的第三种方式。但也可能是最昂贵和最不易管理的方式。该方式就是该公司决定全盘克隆它的福利方案，甚至包括负责福利的经理。Oberto在1981到1996年间一直担任H-P公司的全球员工福利经理，最近被H-P公司从一家顾问公司重新聘来监督该公司变化的平稳过渡。他的首要任务包括将员工福利方案过渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案——并保留他们原来在H-P公司的福利方案中已有的利益。健康福利方案同样也需要根据现有的方案重新设计，以避免失去连续性。其它所有的员工福利和条件都原样保持了一年。他说：“我们的目标是最低限度地减少员工的损失。从H-P公司到Agilent公司的过渡对所有员工都透明公开。他们某一天在H-P工作，而次日他们在Agilent公司做同样的工作，享受同样的福利待遇。”公开说明Oberto说，尽管大多数员工没有注意到，但员工福利政策的过渡并没有停止。Agilent公司一直在致力于解决美国国内和国外的税收和法规问题。“每个国家都有它自己关于员工福利的法规，而持有国外股份更是一个复杂的问题。在一些国家，决不允许员工持有国外...