目录第一部分：使命愿景.........................................................２1、使命愿景............................................................３2、整体业绩............................................................４3、运行效率............................................................４4、市场地位............................................................５5、资金来源............................................................５6、管理者责任..........................................................６7、员工的成就..........................................................７第二部分：战略路径.........................................................８1、培育长期顾客........................................................８2、发育核心能力........................................................８3、创造商业价值......................................................１０4、掌控关键因素......................................................１０第三部分：组织效率.......................................................１２1、华立集团组织结构..................................................１２2、华立集团决策系统..................................................１２3、集团公司职能部门..................................................１３4、母子公司管控模式..................................................１３5、目标管理体系......................................................１４6、财务管理体系......................................................１５7、信息管理体系......................................................１５8、风险管理体系......................................................１６第四部分：激活队伍.......................................................１７1、培育组织文化......................................................１７2、落实责任主体......................................................１８3、强化用人标准......................................................１９4、建立考核制度......................................................１９5、完善薪酬体系......................................................２０使命愿景运行效率整体业绩市场地位管理者责任员工的成就华立集团思想建设纲要（讨论稿）经过几十年的奋斗，尤其是经过持续的观念更新与组织变革，华立集团在传统的电能表行业取得了巨大的成功。面向未来，华立集团希望到2010年实现经营规模300亿元的目标，将华立建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。为此，华立集团在产品经营的基础上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营的阶段，即所谓“创世界名牌、树百年华立”。从“产品经营”走向“产业经营”，对华立集团来说，意味着要实现三大转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味着一系列内部的经营创新与管理变革，这对华立集团是一个严峻的挑战。面向未来，华立集团在经营和管理的许多方面，亟待全面改进与系统提升。我们必须集中精力，在成功的关键上发力，才能从根本上摆脱现实困境，打开未来之门。我们必须从华立集团未来的使命愿景、可能的战略路径、组织运行效率、以及用人激励等四个层面上做出系统思考，确立华立集团的价值立场和系统做事原则，即所谓的思想建设。为此，本纲要将包括四个部分内容：第一部分：使命愿景；第二部分：战略路径；第三部分：组织效率；第四部分：激活队伍。第一部分：使命愿景面向WTO，中国产业界必须完成两个任务才能融入全球经济运行体系，参与国际分工和国际合作。这两项任务就是：完成产业结构重组、发育职业经理人队伍。由此而论，中...
