日本公司几种独特的考核方法VIP免费

交流的基本结构如果从交流的结构方面看待上司评定和自我评定，就是：首先从上司询问部下（1）“对他有什么期望和要求”开始，而且以某种方式传达给部下。部下从传达下来的内容认识（2）“上司对我的期望和要求”。其次，部下决定自己应对（2）采取态度，开始行动。这就是（3）“现在我正在做的事情”。不过，上司是根据他的反馈报告和对部下的日常行动的观察，评定（4）“现在正在做的事情”。但是实际上，如下图表明，从（1）到（2）由一个（a）“交流不明确”的过滤器，从（3）到（4）也有一个（b）“交流不明确”的过滤器，这两个过滤器，很可能使情报减少，甚至发生歪曲。但是，所谓自我否定，在这种情况下是针对（2）而安（3）来进行的。本来，部下的行动（3）是以（2）为目标进行的。这是因为部下不可能完全了解上司的看法。三次连环考核法第一次考核人员（一般是指称为股长和工长的第一线监督人员）同部下最接近，能够细致认真的对日常业务进行指导和监督，所以对细微小事了如指掌。第二次考核人员（一般是科长级干部）同部下保持适当的距离。因此能够不拘泥于细微末节而客观的观察情况，进行分析和评定。第三次考核人员，虽然观察不到被考核人员的日常小事，但能够充分了解全面情况。当然，人事考核不一定非搞三次不可。因此，下面是分为一次考核、二次考核和三次考核等情况下应注意的问题。1、第一次考核由直接上司进行。人事考核需要证据。这时的证据，就是职务行动，是履行职务的情况。为就这些情况一一收集具体的事实，处在最有力的位置就是直属上司。2、第一次考核人员的考核能力是考核10个人。一次考核人员掌握详细的事实，这一点特别重要。因为一次要考核为数众多的部下是困难的。如果被考核人员超过10名，就必须加一名助手，超过20名，就必须加两名助手。3、要尽可能设定好第三次考核。仅仅进行一次考核，有时容易忽略。一次考核人员感情用事，造成错误，这种情况也是有的。所以，为了检查出这些错误，要尽可能设定第二次考核。4、第三次考核要回避对完全不了解的人员进行考核。如果三次考核人员对不了解的人进行考核，一次考核人员和二次考核人员就会丧失考核热情。克服自我防卫本能的考核办法发掘能力是人事考核的主要目的之一。发掘能力要求自我启发，自我启发要从自我认识开始，如果不想坦率的承认自己的弱点，那么，可以大概的说，要发掘能力是不可能的。自我防卫能力也可以称之为阻碍发掘能力的不治之症。保护自己的心免遭外界威胁以保持内心和平的本能就称为自我防卫本能。（一）自我防卫本能的十种表现形式1、反抗别人一指出自己的缺点和短处，就愤怒的进行反抗，不想继续听下去。2、攻击一感到威胁，就象条件发射一样冲向对方，保护自己。3、合理化巧妙的编造处不成立的理由，为自己开脱。4、压抑把不愉快的事情闷在心里，不让它反映到语言和行为上来。压抑自己的心，企图否认和忘记自己的失败和不愉快的事。5、否认6、克制克制自己的语言和行为，不在别人面前出错。7、转移目标为了掩饰自己无能，而强调他人比自己能力更差，以使别人看起来自己相对好些。8、逃避想回避不合自己意的情况。9、转变把心里威胁转变为疾病等，以此来保护自己。10、动摇是取甲还是取乙，难以决定。人或多或少的具有这样的自我防卫本能。愚者与智者的差别，就在于是成为自我防卫的俘虏，还是克服自我防卫的本能。越是优秀的人，在自己的缺点和短处被指出的时候，就越想坦率的听取。这样的人会受到他人的信任。因此，意见、情报和设想就越听越多。注重发掘的人，不管有多大困难，都必须与自我防卫本能这个顽敌作斗争。只要不同自己的缺点和短处对抗，就不能打破劣等和自我防卫的恶性循环，能力也不能提高。即使接受到严厉的批评，也能尽最大努力，与自我斗争，克服自己的短处。除此之外，别无他法。（二）克服自我防卫本能的训练方法为了使人事考核发挥反馈作用，下属本人要在某种程度上克服自我防卫本能。因此必须进行克服自我防卫本能的训练。以下属为对象进行克服“自我防卫”的训练，以集中教育的方法进行，效果较好。要讲清楚自我防卫是什么，使他们清楚的了解自我防卫妨碍...