职位描述与评估，做还是不做作者：姬虹入库时间：2004年7月22日做还是不做，这是个问题理论上讲，职位描述与评估，是所有人力资源管理的基础，如果没有这个基础，其他的管理，诸如招聘、业绩考评、培训、薪资福利，就多少有些沙滩上建房，不是说不能建，就是建起来以后让人心惊肉跳。但是我们能够看到的现状是：很多中小公司其实是没有什么职位描述的，那也似乎并不影响他的业务发展，又有很多大名鼎鼎的一流公司，他们的职位描述与评估可能已经束之高阁尘封多年，与现状完全脱钩，那也没有听说哪个一流公司因为这个直接导致什么业务上的严重后果。所以，要不要做这套兴师动众、劳心费力的所谓HR基础工作？如果职位描述与评估仅仅是HR工作的需要，而不是企业经营管理的需要，有多大的必要做呢？做了有多少好处，不做又能如何呢？或者进一步说，如何使职位描述与评估真正提供附加价值，而不仅仅是HR的纸上谈兵？实际上最多见的老生常谈是：职位描述与评估是人力资源管理中重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作息息相关。一个新的说法是：知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、人性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，人力资源管理越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化”不再重要。因此作为现代人力资源管理制度基础的职位描述与评估应该淡化，甚至模糊。所以是否要做职位描述与评估，要看企业中的管理问题，是否可以通过规范化来解决，而管理上不规范的问题是否可以一直追究到职位描述与评估的不完善，以及与此密切关联的职位设计与定岗定编。职位描述与评估是规范化管理的基石，正是因为这件事情太基础了，所以不容易透视其中的利害，而企业是否需要管理的规范化，抑或需要的是人性化的模糊管理，是由业务发展的阶段和企业规模与性质决定的。最近著名的职位评估方法的鼻祖HayGroup公司针对1200位HR人士的调查显示，2002到2003年期间：◎96%的企业使用某种形式的职位评价，其中点因素评价住被认为是最有效的工作评价方法；◎大约58%的企业认为他们的职位中有60%能与市场匹配，但是，通常其余的40%是更加关键的职位，这意味着缺乏更加有效的企业内部的工作评价$◎大多数组织（97%）有某种形式的职位描述，但是其中的33%认为这些描述中已经有很大一部分过时并且无用；◎大多数的工作评价是因应一线经理的要求而作的，约占60%g仅仅18%的比例是主动实行的工作评价及跟进$◎40%的组织认为他们有20%的职位给付的薪金幅度不当，这代表着企业成本的浪费。调查结果表明，企业仍然在广泛地使用工作评价方法，只是HR尚未能充分优化其功能。成熟的工作评价帮助组织取得他们在人力资本中的更佳投资回报，而这个“更佳”的概念，实际上是当你没有得到更佳的时候往往意识不到你还可以更佳。10年前中国企业的发展可以某种程度上依赖市场带动，但是据最新的调查显示，我国现在80%的行业供过于求，12%的行业供需平衡，这意味着由市场带动的时代已经越来越远，企业不得不面对越来越剧烈的竞争，竞争意味着规范化，甚至是精细化管理，意味着以管理水平区分企业，追求管理利润的时刻，已经无可回避地到来了。所以企业除了要衡量“做什么”的成本，还要进而衡量“不做什么”的代价。HR工作中的经典片段职位描述是在职位信息收集的基础上进行的，是对职位类型、工作环境、资格能力、责任及工作标准的综合说明，用以表达职位在企业内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职位管理，是职位评价的重要依据。当我们确信职位描述与评估是我们的企业必须要走的一步的时候，为了职位描述的撰写，我们采取了所谓的面谈式方法，理论上的原则是：（一）与业务主管密切配合（二）与被面谈者快速建立融洽的气氛（三）准备完整的问题表格（四）要求对方依工作重要性程度依序列出（五）收集之资料让任职者及其上司确认修正。但是，在现实中，只见我们的人事主管把职位描述的目的和意义做了长篇大论的一番阐述，甚至把老板也拿出来虚晃一番之后，见对方连连点头，表示很明白，这才淡淡地说了句：“那么，我们先把你每天在做的事情罗列出来，写个流水...
