第二节 部门业绩评价VIP免费

第二节部门业绩评价部门责任业绩评价是高层管理者对各个责任中心的经营管理状况所进行的评价。前已述及，责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。划分责任中心的目的，就是为了调动一切积极因素，根据一定的权、责、利，使各个责任中心在其职责范围内努力工作，为实现企业总体目标而作出各自的贡献。对各个责任中心进行业绩评价，旨在分析各责任中心的责任履行过程、结果及其原因，并根据预先制订的奖惩制度和实际情况，进行有效的约束和激励。责任中心通常分为三类：成本（费用）中心、利润中心和投资中心。对这三类责任中心进行评价时采用的评价指标可以是一套指标体系，也可以采用单一指标，二者各有利弊，但责任业绩评价的重心必须体现其目标层次及其责任可控性。相对而言，对各类责任中心进行业绩评价的最有效标杆应该是其责任预算值。这是因为，一方面责任中心预算体现了企业总目标实现过程中对各责任中心的具体要求，符合战略的需要；另一方面，在预算制定中也充分考虑了市场和先进企业等外部标杆的要求和影响，因而既具有可比性又具有先进性。而且通过以总预算为标杆的责任业绩评价，成为总预算系统的完善的最后一个部分。这也更突出了总预算在管理会计乃至管理控制系统的系统性职能。当然，对于不同责任中心来讲，可控范围及其目标均不同，因而也可应采取用不同的业绩评价指标。一、成本（费用）中心的业绩评价成本（费用）中心是以成本（费用）作为主要控制目标的责任中心，其可控范围一般也仅仅局限在责任中心所发生的成本。为此，成本（费用）中心业绩评价的主要指标是责任成本增减额、责任成本升降率以及与其作业相关的非财务指标等。成本（费用）增减额＝实际成本（费用）额－预算成本（费用）额成本（费用）升降率＝成本（费用）增减额／预算成本（费用）额运用该财务指标评价成本（费用）中心时的前提条件是要正确区分可控成本（费用）和不可控成本（费用）。由于各成本（费用）中心只对其可控成本负责，因此对各成本中心的财务业绩评价只能局限于其可控成本，即上述公式中的各项数据只包括责任中心发生的可控成本（费用）。举例说明如下。【例1】设甲企业包括三个成本中心A、B、C。三个成本中心某时期的责任成本预算值分别为50000元，60000元，70000元。其可控成本实际发生额分别是48500元，62500元，69500元。则根据上述公式计算如下表11－2所示。表11－2项目预算实际增减额升降率（％）A中心50000元48500元－1500元－3B中心60000元62500元2500元4.17C中心70000元69500元－500元－0.71注：表中负数为节约，正数为超支。显然，在三个成本中心里，A中心的成本预算完成情况最好。而B中心的成本预算完成情况最不好。在对成本中心的预算成本完成情况考核时应注意如果实际产量与预算产量不一致时，应该手下难成本性态区分固定成本和变动成本，再按照弹性预算的方法调整预算指标，然后再进行上述计算、比较、分析。对于成本中心进行业绩评价的另一个重要问题是非财务指标的运用。由于成本中心通常运用于较低层次的组织，而财务业绩指标的综合性特征使其在成本中心的运用非常有限，非财务指标更普遍适用于成本中心，因此在对成本中心业绩评价指标的设计中，应特别重视非财务指标在其中的运用，相比较而言，有时非财务指标对于成本中心的业绩评价更为重要。当然，不同成本中心的作业性质、作业内容不同，其非财务指标也不尽相同，必须针对每一个具体的作业的具体情况加以确定。二、利润中心的业绩评价从上一章我们可以看出，利润中心不同于成本中心，它不仅对成本负责，而且对收入负责，并进一步将二者进行比较考核其利润。利润是销售量、价格、成本、费用等各因素的综合作用的结果。对利润中心的业绩评价通常应该以收益指标为主。由于不同类型、不同层次的利润中心的可控范围不同，从而其用于评价的收益指标亦不同，具体可包含毛利、贡献毛益、营业利润三种不同层次的收益形式。（一）毛利毛利是销售净额经过销售成本抵减后的余额，它是收益表中最有意义的指标之一。作为利润中心的考核指标，它包含了利润中心管理者...