某集团的终端营销策略及营销危机诊断VIP免费

丝宝集团营销策划：丝宝集团的终端营销策略、丝宝集团第二次营销危机诊断今天中国本土营销实践再一次走到了举目彷徨的十字路口。上一次十字路口发生在九十年代中后期，本土企业在经过一轮盲目火热的“广告烧钱”之后，经历了秦池、爱多等“标王”的纷纷落马，看到了奥美等“国际4A”的折戟沉沙，“广告明星们”的风光不再以及惨痛教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，终端营销这一在“科特勒经典营销理论”中几未提及的工具开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重，并因此有了“渠道制胜、终端为王”的说法，丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的本土企业成功典范。然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重的问题。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒困境”，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。要解开这个两难选择，最好的办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本，首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的，再看看这些产业和策略基础对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。一、丝宝终端制胜的背后是产业与策略基础的支持众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内唯一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因之在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币）。然而很多人并没有意识到舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后潜藏有深刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势。1、舒蕾终端制胜的产业基础首先从九十年代中期开始，洗发水行业呈高速成长的态势（甚至连农村市场都在启动），每年的增长都在两位数以上，高速成长的市场势必留下大量的空间尤其是终端操作的空间，此时舒蕾的终端攻略可谓是“顺势者昌、得时者强”，略早一点的TCL作为后发品牌在彩电上运用终端推广取得显著成功也正是因为这个道理。其次，作为洗发水行业领导者的宝洁正沉浸于对自己垄断地位的喜悦之中，宝洁根据在欧美市场的经验以及在中国市场的初战告捷，认为其以USP为基础的大规模广告运动策略足以将辉煌延续（最多再补充一点类似于“飘柔之星”这样的公关活动），所以一直轻视作为日常传播的终端推广，认为那不过是“小品牌”的“小打小闹”。宝洁的想法并非全无道理，因为消费者A&U调查显示60%的消费者在进入卖场之前已经做出了品牌选择不会再受促销人员的影响，然而宝洁忽略的是做这个调查的时候舒蕾的终端攻略还没有显山露水。实际上终端是顾客接触点中最紧密同时也是最后的一点，宝洁对终端的忽视使得“临门一脚”必然软弱无力，而这就给舒蕾造成了突破的大好契机。事实上，鉴于飘柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飘柔所失去的。再次，自从“长城永不倒，国货当自强”的重庆奥妮在与宝洁“展开对攻”败下阵来之后，国内洗发水品牌已经视宝洁为不可逾越的鸿沟，没有人再敢“在太岁头上动土”，甚至丧失了“继续为敌”的勇气，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的低端市场，以苟延残喘为幸事。这种态势不...