下潜与前移——谈国有建筑企业安全管理《安全生产法》明确指出，生产经营单位是安全生产的主体，从业人员是安全生产的主人。因此安全管理重心必须下潜，下潜到生产第一线。完善项目经理部安全管理体系这是公司安全工作的保证。公司的整体安全目标确定之后，要靠项目经理部来具体实施，如果项目经理部没有完善的安全管理体系和强有力的措施，实现公司整体安全目标就是一句空话。现在工程项目规模、难度和技术含量和过去比有很大不同，形成了由多个劳务分包、多个专业分包、甲方指定分包等多承包商共同作业的状况。项目的承包方式日趋复杂，给项目的安全管理带来一定难度，在这种情况下，完善项目经理部安全管理体系尤为重要。1.明确项目经理是项目安全生产的主要负责人，建立以项目经理为首的安全领导机构，制定每个人、每个部门的安全生产责任制，定期检查考核，和经济利益挂钩。2.规范和统一项目经理部安全管理制度：目前普遍执行的是《项目安全管理制度》、《项目安全检查制度》、《项目安全奖罚制度》、《项目安全生产教育管理制度》、《项目机械设备安全管理制度》、《项目临时用电管理制度》、《项目特种作业人员管理制度》、《项目重要劳动防护用品管理制度》、《项目工伤事故报告、调查、处理管理制度》。3.规范安全生产协议。由于众多施工队伍在同一工地施工，共同使用工作面或交叉作业，甲专业分包的安全要求未必被乙专业分包所了解，而乙分包构成的安全隐患也可能给甲分包的施工人员造成伤害。因此，总包的统一协调就至关重要。我们根据不同性质的分包拟定了不同的安全管理协议书范本，供项目经理部采用。公司管理层和项目实施层既职责清晰、层次分明，又相互配合、相互交融，公司在融合国家、地方和企业有关标准规范和规定的情况下，制定全公司安全管理的统一框架，项目则把主要精力放在具体实施和施工安全的动态管理上。一线班组安全管理是基础过去在老企业中，班组人员相对固定，有的几年甚至十几年不变，从生活到技术，以老带新，互帮互学，工作中大家相互了解，配合比较默契。现在情况有了很大变化，分包方接到工程后，临时组建队伍，班组结构相对松散，人员相对陌生，文化素质较低，安全知识缺乏，集体观念淡薄，班组管理形同虚设。如某工地进行结构施工时，决定采用外挂架。外挂架的安装和提升属于高处作业，必须由专业架子工操作，而且该作业由塔吊指挥、解网封网、挂钩摘钩、穿卸螺栓等工序组成，小组人员既要分工明确又要有机配合。然而因劳务分包方架子工不够，临时从其他建筑公司借调了几名架子工，组建了一个临时作业班组。两拨人马互不熟悉，各干各的，缺乏统一管理。在提升间隙，一挂钩工未跟班长打招呼私自解开两组外挂架之间的连接网，不慎坠楼身亡。此例说明，班组管理严密，就能够成为一个有战斗力的集体，管理松散就容易出事故。班组管理须从以下方面着手：建立完善的安全管理制度，明确班长和小组成员的安全责任，明确班前安全交底和相互配合的具体要求，明确班组安全活动制度和例会制度等。通过班组的安全管理制度，使班组生产规范化、标准化，使班组成员在施工生产中有章可循，使不安全的行为受到制约，使施工生产的全过程始终处于安全稳定状态。在任何时候，金钱都不是万能的，只讲金钱，只能把队伍带到邪路上去。要挖掘和发扬人们心灵深处美好的东西，使之发扬光大，形成一股群体的力量。安全是集体行为，成百上千的人在一个工地施工，多工种交叉作业在所难免，时刻想到别人的安危，不给其他工序、其他人员留下隐患，不给社会造成负面影响，如果每个人都这么想、这么做，那么整个工地就会形成一个安全大环境，人在其中，心情舒畅，更能激发人的劳动积极性和创造性，物质文明和精神文明相互促进，共同发展。把安全检查的重点放在班组。在检查班组各项制度的同时，要经常检查班组长及其骨干力量是否被抽调更换。班组长是施工生产的具体组织者，是项目经理部与一线工人联系的桥梁，骨干力量是完成生产任务的主体。只有保持班组长及其骨干力量的稳定，各种安全管理的措施才有连续性。若班组长及骨干力量频繁换人，班组内的生产很难有机配合，这是一...
