三大电信企业大客户竞争格局分析本文作者、侯宏先生接受通信产业报记者杨志杰先生专访后，由通信产业报记者杨志杰先生撰写并发表在《通信产业报》的文章。简介：饶品同厦门希尔企业管理咨询有限公司项目经理、咨询师/培训师；侯宏：德瑞电信咨询分析师侯宏；杨志杰：通信产业报记者；进入2009年以来，沙飞(化名)的压力越来越大，作为中国移动山西分公司某地市级公司的集团客户经理，最近一段时间，他越来越寝不安席、食不甘味。一些拥有1000到2000名员工的中小企业用户的集体转网，向沙飞传递了一个信号，中移动依附于个人业务而建立起来的集团业务竞争优势，随着全业务竞争的深入，已土崩瓦解。此前，在北方地区低调行事的中国电信，一夜间破袭而来，向中移动集团客户业务发起大规模争夺，而中国联通也在一侧虎视眈眈，其攻势虽不及中电信，但对中移动的集团客户市场已形成夹击之势。沙飞越来越感到2009年“争保增”的任务难以完成。所谓“争保增”，即争夺新集团客户、保住原有集团客户、增加集团业务收入。这一策略在中移动三、四级城市集团客户业务的开展实践中，终被执行成防御型的“保增”策略。竞争不仅仅限于三、四级城市，北京移动的一位集团客户经理，日前私下表达了相同的忧虑，他表示今年的KPI任务将很难完成。面对中电信和中联通的攻势，中移动多年积累起来的200万企业用户市场岌岌可危。定位不同沙飞开始怀念那些逝去的美好时光。一直以来，因为不具有固网运营资质，中移动在集团客户考核时将话音收入列为首位，并将集团客户业务纳入了个人客户业务的发展战略之中。由于在移动通信市场具有绝对优势，在各地中小企业当中拥有庞大的员工用户群，中移动以手机等终端为载体面向集团客户的产品，在向企业推广的过程中，十分顺利。厦门希尔企业管理咨询公司与中移动保持了约10年的合作关系，其项目经理饶品同的主要工作之一，就是为中移动三、四级城市员工提供培训。在各地的培训工作，使得他看到了中移动集团客户业务的真正软肋。中移动一直以来引以为傲的MAS和ADC产品，在各地经常免费提供给企业使用，其集团客户业务的收入大多来自于基础通信费用；而中移动面向20多个行业所提出的解决方案，又有着极大的同质性，围绕通信终端提供的ICT服务，IT服务价值并不突出。虽然中移动将集团客户中的个人通信需求转移到了机器通信需求之上，开拓了新的应用空间，但是统一终端以及产业链标准成为最大难题，其M2M业务的开展不被业界看好。尽管如此，庞大的用户群保证了这一收入的持续增长，像沙飞这样的员工并没有意识到信息化收入与信息收入的差别，他们不能也没有更多意愿将信息化深入到集团客户内部。这不仅仅是中移动的问题，在全球范围内，移动运营商提供ICT服务的热情都要远远低于固网运营商。到目前为止，在Vodafone的经营过程中还不存在ICT收入一说，与BT40%的ICT收入占比相比，Vodafone的话音收入占到了75%。中电信和原中国网通作为固网运营商，固话语音收入的不断萎缩和专线出租等业务的发展，使得他们更早向综合信息服务提供商转型，并获取更多非语音业务收入。早在2001年，中电信就全面进军了企业信息化的基础领域IDC业务——控制了网络接入，也就控制了企业信息化的入口。此后，中电信开始全面发力,其大客户事业部的主要工作即聚焦、培育和开发集团客户市场。随着这一部门的成立，中电信集团客户业务的产业链逐步形成，众多系统集成商、应用开发商、ICT咨询公司和渠道代理商开始团结在中电信周围。来自产业链上下游的合作伙伴们，帮助中电信细分了客户需求，针对不同客户提出的解决方案加载到了中电信的平台之上。随后，中电信吹响了向综合信息服务提供商转型的号角，更塑造了面向中小企业的“商务领航”品牌。此刻的中电信，针对政府用户、行业用户和大、中、小企业用户，已经能够提供办公自动化、系统集成、行业应用、企业门户、电子商务、安全应用、视频服务、移动办公、设备代维代管服务等各色信息化解决方案了。到电信重组前的2007年，中电信商务领航签约用户达到了188.4万户，在其总收入中的占比增至33.8%。相比于中移动以通信费用为主的信息化收入，中电信的集...
