第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共6页现场的督导人员，常常不了解他们的正确职责。他们从事一些“救火”、数人头以及为达成生产数量，而不顾质量的工作。甚至有时候在他们心目中，并没有每日生产目标数量的想法，不管生产流程在控制状态下，或是因机器故障、人员缺勤、质量问题而使生产中断，他们只有尝试使生产越来越好的想法。此种现象的发生，是由于管理部门并没有对他们解释清楚，如何去管理现场，以及没有给予明确地说明，督导人员所应扮演的角色及管理职责。1资源输入的管理（人力、材料和机器）督导人员是指在现场里，直接管辖10人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所同，而其职称也称之为师傅（顺便一提，“班长”日本愿意为主管老板，用在现场意指督导人员）。现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的一种管理性工作。生产资源投入即是所谓3M—人员（Manpower）、材料（Materials）、及机器（Machine）。有时亦将方法（Methods）和测量（Measurement）加入，共称为5M。成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。有时亦将士气（Morale）及安全（Safety）加入，而称为QCDMS。督导人员所承担的责任，就是要达成QCD的成果。但是为达成目标，他们必须管理好3个基本的M——人员、材料和机器。首先也是最重要的，是督导人员要管理好属下人员。然而，经常看到督导人员常说：“是！我是知道应当按进度，如期做出良好的产品，但是，你看，我们没有激励员工做好工作，没有好好地训练他们，甚至他们都不依照所建立的标准工作。这就是我的问题！”。第2页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共6页没有任何一位督导人员，有权利来说这样的话。假使属下人员没有受到激励，督导人员就必须导入各种计划来激励他们。如果员工不遵守作业标准，不管现行的标准已然落伍，或不可行的，或者是作业员缺乏训练而无法遵循作业标准，或者是在其工作环境中有太多的“Muda”、无稳或无理，使得工作困难以致无法遵行作业标准，督导人员都必须想出改善对策。只会责怪属下员工的督导人员，是丢掉了他们所应扮演的职责角色。将“原因”管理好，督导人员就能实现其QCD工作的目标。如图1-1表示，现场督导人员除了必须将材料及机器管理妥当，也必须将人员管理好。为做好此事，他们必须管理好鱼骨中的数根小骨：“训练、沟通、质量图、提案建议、奖赏与表扬、缺勤者及士气。每当他们发觉与人员相关的问题时，就必须去解决。图1-1督导工作的因果关系图消除Muda半成品及开机前检查沟通材料的5S数量管理定期保养质量圈提案建议换模时间改善健康观察任何的异常记录保存表扬标准库存多能训练5S士气奖赏及奖励确认影响质量事项夹、工具改善出勤率训练引进新产品建立控制点维持工作标准建立新的及核查点设备及工作生产线区域的布置预期雇用校正核对安全许多新人建立测量方法手册建立标准表格可视管理作业标准程序书检查方法随时更新工作方法材料机器人员环境环境测量方法第3页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共6页2晨集“晨集”（早市）是日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由督导人员与其线上作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。“晨集”的意义，是借用来自农民每天早晨带着他们的物品，来集市贩卖而来的。“晨集”日文分为市（Asaichi）亦指每天早晨所做的第一件事的意思，现场的“晨集”，是每一天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。参加此活动的人员都是站立着。“晨集”的方式与其他同事参加的有关解决质量问题时的活动不是相同的。在“晨集”中，是由督导人员及作业人员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。现场里没有人愿意生产出合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，包含下列各项：突发的设备故障。设备受到强制劣化而超越规格容许界限。未能遵守标准。材料及零件不符...
