工程项目管理专业课总结工程建设项目管理的重要性。从三控三管一协调拓展。工程建设项目管理的发展。20世纪四五十年代二次大战推动下，项目管理应用于国防和军工项目；50年代后期到60年代美国出现关键线路法。70年代在新产品开发领域扩展到中小企业，90年代逐渐发展成独立体系，1988年英国出版工程建设项目管理书籍项目的定义：具有明确的开始和结束点，由某个人或某个组织所从事的具有一次性牲的一系列协调活动，以实现所要求的进度费用以及各功能因素等特定目标。（性质：一次性目标性约束性寿命周期性多活动性）特点：（目的性寿命周期性依赖性独特性冲突性复杂性）项目生命期：项目经理或项目组织可以把任一个项目划分程若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与执行组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。特点（确定了项目的开始和结束连接起来的阶段、项目阶段一般按顺序首位衔接、人力投入和费用）项目阶段特征：以可交付成果的完成为标志，可细分成子阶段，有正式启动的形式）项目管理：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。特点：1项目管理是一项复杂的工作。2项目管理具有创造性。3项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。4项目管理者在项目管理中起着非常重要的作用工程建设项目：需要一定量的投资，经过前期策划、划应留有一定的余地，并有一定的浮动区间。（3）成本目标的确定应反映如下因素：工程的范围、特点、性质；招标文件规定的承包人责任；工程的现场条件；对施工工程的实施方案。（4）确定成本目标时不应考虑承包人的经营战略。6.项目进度管理规划（1）项目进度管理规划应包括进度的管理体系、管理依据、管理程序、管理计划、管理实施和控制、管理协调等内容的规划。（2）应说明招标文件（或招标人要求）的总工期目标，总工期目标的分解，主要的里程碑事件及第1页共28页主要工程活动的进度计划安排，施工进度计划表，保证进度目标实现的组织、经济、技术、合同措施。（3）规划大纲中的工期目标与总进度计划不仅应符合招标人在招标文件中提出的总工期要求，而且应考虑到环境（特别是气候）条件的制约、工程的规模和复杂程度、承包人可能有的资源投入强度，要有可行性。在制定总进度计划时应参考已完成的当地同类工程的实际进度状况（4）进度计划应采用横道图的形式，并注明主要的里程碑事件7.项目质量管理规划：项目质量管理规划的内容应包括管理依据、程序、计划、实施、控制和协调等方面8.项目职业健康安全与环境管理规划（1）要对职业健康和安全管理体系的建立和运行进行规划，也要对环境管理体系的建立和运行进行规划（2）要对危险源进行预测，对其控制方法进行粗略规划（3）要编制有战略性的、针对性的安全技术措施计划和环境保护措施计划（4）还要特别重视项目产品的职业健康安全性和环境保护性9.项目采购与资源管理规划项目采购规划要识别与采购有关的资源和过程，包括采购的对象、采购时间、询价、评价并确定参加投标的分造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，知识信息更组和失真。组织的影响：项目经理的职权：职能型（很小或没有）弱矩阵（有限）强矩阵（少到中等）平衡矩阵（中等到大）项目型（很高，甚至全权）可利用资源：职能型（很小或没有）弱矩阵（有限）强矩阵（少到中等）平衡矩阵（中等到多）项目型（很多，甚至全部）控制项目预算者职能型（职能经理）弱矩阵（职能经理）强矩阵（职能经理与项目经理）平衡矩阵（项目经理）项目型（项目经理）项目经理角色：职能型（半职）弱矩阵（半职）强矩阵（全职）平衡矩阵（全职）项目型（全职）项目管理行政人员：职能型（半职）弱矩阵（半职）强矩阵（半职）平衡矩阵（全职）项目型（全职）项目组织建立遵循的原则。组织结构科学合理，有明确的管理目标和责任制度，组织成员具备相应的职业资格，并保持相对稳定；根据实际需要进行调整的组织应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管...
