第1页共8页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共8页广电企业的营销模式主要是面向网络本身，而面向客户的营销管理一直非常薄弱、粗放。规模化运营，从面向客户的营销管理开始雷瑜“网络+服务”这两个词组合在一起可以很好地描绘出广电网络运营商的业务模式，企业通过广为分布的基础网络设施来向各级终端用户提供服务，并通过收取服务费用的方式来实现盈利。众所周知，网络经济的特点是强者愈强，弱者愈弱，遵循正反馈变化原理。在当前日趋复杂的竞争环境中，运营者网络规模越大，服务质量越好，就越能吸引更多用户入网，经济效益也就越好。由此可见，做大做强广电网络是巩固用户市场尤其是高端用户市场的根本，也是广电网络的生存之基，通过不断扩大基础市场，增加网络用户规模，实现网络规模化运营。当然，另一个问题也就随之产生了，企业该如何做大做强？其实，我们可以从两个方面出发来探索这个问题，即外延式发展壮大和内涵式开发做强。外延式发展做大，即通过发展基础业务，展开圈地运动，加速争夺市场的有限电视用户份额，有效扩大HFC网络覆盖；内涵式开发做强，即通过丰富的节目与内容，开展多样化的增值业务，提高单户APRU（每用户平均收入，ARPU-AverageRevenuePerUser）值。当然，说起来容易做起来难，强有力的销售团队与专业的行业人才队伍的培养是关键，而与之相匹配的管理水平则不可忽视。然而，事实又是由于体制原因，从事业单位转制而生的广电网络运营商们由于长期处于自然垄断地位的意识还未曾蜕变，导致其营销模式主要是面向网络，反而面向客户的营销管理一直非常薄弱、粗放。AMTConsulting认为，这些企业在管理的问题多是兼具共性和行业典型特点的：缺乏系统的客户信息档案。与客户合作的记录、信息，要么存在于个别业务员的头脑中，要么停留在成堆的纸面上，缺乏系统有效的管理；基础业务发展数据管理的缺失，使得企业往往记录难寻、统计困难，而导致在记录年度发展目标的时候往往只能靠拍脑袋、凭个人感觉来完成；对每个业务员的工作计划和销售进展知之甚少，无法实时动态地掌握，更谈不上对业务员考核的公正性了；信息共享的缺失，使得企业在发展业务的过程中常需要其他部门的支持和配合，部门间协调上耗费了大量的精力，扯皮、推诿成了难以回避的问题；有关的合同以及申请审批工作仍旧还停留在纸面上，导致审批效率低下，审批环节不透明，难以了解进展；丰富性的节目需求与节目倒入过程的简单化形成矛盾，通常节目都是通过几个部门的简单测试就推向市场；节目的导入过程简单，通过几个部门的简单测试就推向市场，也就难怪市场的反映平淡。同时，一个节目推向市场后，由于缺乏跟踪与评估，很难判断是否对该节目后续进行资源投入；节目的导入过程需要技术、运营等部门的配合，但由于节目导入工作是由市场部负责，其他部门不太配合，节目的上市日期常常被拖延；在节目推出市场之前，虽然会邀请技术部门参与，但是由于缺少完善的产品测试评估，往往不能明确是哪个环节的问题。其实，从上面的描述中，我们不难发现，企业在销售管理方面过于粗放化，很多工作第2页共8页第1页共8页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共8页还停留在传统的纸质传输方式上，在企业规模化发展的过程中，其存在的问题必将成为快速响应市场和客户的绊脚石，并逐渐凸现。而另一个问题在于，丰富节目内容、多样化的服务提供，企业希望借此有机会实现业务增值，如果没有一个完善的节目导入过程加上后续完善的营销分析，是很难借此实现目标的。从粗放到过程---销售过程标准化管理广电网络运营商基础业务的开展是通过发展楼盘来实现的，他们首先要收集某地区楼盘的开发状况，由此进一步与楼盘发展商接触、谈判，并最终签下有线电视工程安装（并网）合同。在楼盘封顶之前，业务员会提出工程立项申请，由企业工程部委派施工团队或楼盘所属区域的运维部进场，进行路由设计、施工布线等工作。网络工程完工后，按照合同条款收取费用。待用户入住后进行报装，开通有线电视业务。可见，广电网络运营商基础业务的...
