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企业管理中，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的必须全面的考虑各方面的情况。战略strategy技能skill人员staff作风style共同的价值观sharedvalues制度system结构structure商海导航-----惠普经销商大学·高级课程HP经销商大学测验(一)引言在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍一种管理模型（7-S模型）和一个重要的管理原则（彼得原理）。然后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。并将配合实施SR与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第期）（这里请李雯小姐按具体填写）。麦肯锡的7-S模型：全面考虑不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为战略只是鼓励过程中的一个要素，企业还可能会在战略执行过程中失误。7-S模型（如图）指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。从模型可以看出来管理中的软件和硬件同样重要，特别是软件要素不容忽略。企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一方面，国际上很多著名的公司已经为我彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。们提供了典范，比喻说，nokia公司的以人为本就是最好的发挥。彼得原理：管理的镜子我们先回顾一下第五期的一个案例：A是一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B提拔起来，当销售部经理。但B在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B现在和过去的工作表现似乎判若两人，A被搞糊涂了。彼得原理是这个案例最好的解释。彼得原理认为，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”B在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能，但A依据他的业绩将B提升为销售经理，其实，B的知识背景也许作销售试最好的，但在更高层次的工作就难免了。解决的办法是要么接受新的知识培训，要么发挥他最好的才能，让他回到适合他的位置上。人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。测试一A在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务。这个工作让他感到困惑的是，这些分行之间，成果很不一致。她要求自己的助理整理出一张表格来，比较一下他们的成果。下面就是那份报表：分行名称平均交易量每月平均开支一元的交易量132，000￥4，000225，000￥3，000336，000￥5，000430，000￥4，000542，000￥5，000624，000￥3，000问题1：鉴于以上信息，（）的经理经营效果最好？（）的经营效果最差？。A.1分行B.2分行C.3分行D.4分行E.5分行问题2：除了交易数之外，哪一些因素会影响A进一步评估个分行的工作成效？测试二背景：A公司是一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。1、布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。查理是装配车间的主任，他手下有7名工人，装配住房中的各种用锁，他是归布雷迪领导的。2、去年春季的一天，公司总经理把布雷迪叫到他的办公司，对他说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”布雷迪对此问题作了调查后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些蹩脚得装配不必负责，那是装配车间主任查理的失职，他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作。...