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6σ·1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作企业的目标是追求利润最大化，而6σ管理，就是实现这个目标最有效的一种工具。当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。GE的管理者认为，实施6σ后的企业，就是这种感觉。近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克·韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的6σ运动。他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。”数字中的6σ希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个σ表示690000偏差/百万机会，而6个σ则表示3.4偏差/百万机会。σ是衡量质量的工具。越接近6σ则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。“千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99％的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。这就是99％与99.9999％的区别，也就是6σ的力量。管理中的6σ6σ是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。6σ管理专家彼得·S·潘德认为，6σ是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。6σ管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。其次，6σ管理是一种基于事实和数据的管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和服务——听说A公司还行，或者A产品好像还可以。只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。第三，6σ管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。第四，6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。第五，6σ管理是一种务实型管理。6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。效益中的6σ从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6...