解决我国中小企业绩效考核问题的对策一、制定明确而有效的考核标准4.1更新观念，加强内部管理。在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，中小企业不仅面临着国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次，在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来，加速生产力的发展，实现自身的经济效益和社会效益的发展。4.2为了更好的实施绩效考核，制定一个明确而有效的绩效标准是至关重要的。制定绩效标准应遵循以下原则：（1）绩效标准应该是具体的、可衡量的；（2）绩效标准是为人所知的：考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准；（3）绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套；（4）绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流，协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。4.3提高绩效考核手段的可操作性要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一方。为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的激励措施。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。在绩效考核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为的考核偏差，建立绩效考核评估系统，采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我考评表）中，设定具体执行工作的基准先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式。采用”职能开发考核“和”业绩考核“双管齐下制度；进行”多面评价“即360度绩效评估，逐步走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。鉴于我国中小企业存在着企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑以上这些具体情况。（二）、构建良好的绩效考核体系1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：（1）以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。（2）部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5,其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6,其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。2.科学地进行工作分析。工...
