品牌传播案例：乐华彩电的常规传播管理VIP专享VIP免费

品牌传播案例：乐华彩电的常规传播管理本文由聚海科技品牌传播中心提供一、背景香港长城电子（国际）集团，曾经是一家以OEM生产为主的企业，为国内、国际诸多品牌订造过家电产品，其中彩电产量尤为可观。1990年代中期，随着中国家电市场持续看好，以及众多品牌相继自建生产基地，长城电子逐渐转变企业策略，打算利用自己强大的制造能力，在中国市场推出自有品牌，以谋求新的发展。1997年，长城电子相中广州的电视机“乐华”，通过注资获得品牌使用拥有权，开始以“乐华”品牌在国内营销彩电产品。乐华原本是一个区域性、日趋淡落的牌子，在国内并不知名，长城电子接手之后，“乐华彩电”第一年度的推广甚不理想。一方面，就全国市场而言，乐华是个“新”品牌，难以被经销商与消费者接受，销量很局限；另一方面，由于竞争格外激烈，乐华要早日在市场立足，被迫以低价入市，长远看有沦为“低档货”的可能，利润日薄，前景有违企业自建品牌的初衷。平心而论，基于长城电子多年名牌产品的OEM制造，新推出的乐华彩电品质不弱于任何一家国内企业。但是面对着长虹、康佳、TCL、创维，还有松下、索尼、东芝、飞利浦等品牌，乐华除价格外，似乎没有任何优势。相反，知名度的弱势十分明显。乐华的机会在哪里？如何才可以从拥挤的市场中突围而出？香港长城电子集团希望，乐华一定要在短期内大幅地提升销量，才能与其“全国性品牌”的身份相称；同时，应该力争避免陷入“低价阵营”，以赢回合理利润。二、定位与品牌推广1、定位策略1998年的中国彩电市场，供大于求，竞争激烈，降价的趋势已颇为明显。在此情况下，乐华首要的举措是确立一个有差异化的定位，凸现自己品牌的价值，以值得顾客关注与购买。从整体来看，当时的彩电市场分为两大阵营，高端由国外品牌统领，中下端聚集着数不过来的国内品牌。大致而言，这两大阵营径渭分明，互不相干。买国外牌子的顾客，不大可能买国产品牌；国内品牌的消费者们，也几乎不考虑洋货。乐华彩电第一个显然的决定，是加入国产阵营竞争，对洋品牌们少予理会。回看国内品牌阵营市场，则显得相当拥挤与同质化。大家一窝蜂地宣扬“现代感、科技感、国际感”，却没有一个显得特别与突出。消费者一方面追求大牌子（依知名度判断为主），有品质保障且能得到别人的认同感，另一方面也讲求实在，比较“性能价格比”。总的情形是，人们倾向于购买有国外品牌感觉的彩电，但国产品牌们却差别不大，消费者选择趋向实际。由于香港长城电子集团的背景，这表明在彩电中下端市场，乐华有机会凭籍企业的国际化形象，建立起一个“国际化产品”的定位，从而在国内品牌阵营中占得较为优势得位置。甚至，最终成为彩电中的强势品牌。也就是说，乐华可以借助长城电子国际化的企业背景，确立“国际产品”的定位，不仅使产品获得品质保证感，还为品牌附加“洋化”的感性利益，从而值得人们购买。2、目标受众策略品牌确立定位之后，乐华彩电接下来是要投入推广，此时它面临一个重大课题——虽然，“乐华”在个别的局部市场已存在多年了，但对即将展开的全国市场而言，它几乎是个全新的品牌，要消费者接受它颇为困难。特别是，乐华本质上亦是个初起步的品牌，它不可能象一些知名品牌那样大肆推广，从而将品牌强输入到人们的心智里。有鉴于此，乐华彩电必须策略性地界定自己推广的目标受众，一步一步地去建立品牌。首先，乐华将渠道人员确定为重要的目标受众。因为中国现阶段的消费者在购买彩电时容易受到售点人员的引导与影响，而售点人员的意见或促销倾向，很多情况下取决于各级经销商的态度和零售商的要求，因此在彩电营销中，一个品牌能获得销售商的认同与接受非常重要。同时，渠道对品牌的认知，很容易延续、渗透到市场，最终影响到消费者。其次，乐华在消费者受众群中，着重向近期购机者进行宣传。由于乐华彩电不可能象长虹和松下等品牌那样，通过长期而大量的广告推广，形成并维持住高认知度的品牌形象，等着人们要购买产品时再来选择，因此乐华界定自己的目标受众并非普遍人群，而是集中于近期内打算购买彩电的消费者。这样，乐华的广告与推广，可以针对性地向特定人群展开，从...