六西格玛推进案例分析---降低质量损失项目(1)VIP免费

`2005年6月整理某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正在推行ISO/TS16949质量体系认证。团队名称:潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。项目选择:汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63σ水平，改进空间不大。而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。第一阶段：项目界定（1）DMAIC项目书工作表（DMAICProjectCharterWorksheet）项目名称(ProjectTitle):降低开线工序劣质成本项目领导(ProjectLeader):王绍斌团队成员(TeamMembers):孙泽良、陈曦、郁彩英、管黎明、沈斌、黄霞君经营情况(BusinessCase):公司主要客户上海大众，每年以５％速度要求供应商降低产品价格，成本能否降低将决定公司发展前景，同样的品质，价格低将直接影响市场份额和客户满意程度。问题/机会陈(Problem/OpportunityStatement)流入客户不合格品率很低，但前工程开线工序工程内不合格品率,同其它工序相比仍然占很高比例，2002年因开线不良而报废或返工损失达7万圆，因电线长短不一（主要是电线偏长）致造成浪费达20多万圆人民币。目标陈述(GoalStatement):降低开线工序质量损失20万元以上1.开线工序工程内不合格品率由目前728PPM降到550PPM，降低质量损失5万元2.降低电线浪费15万元3.降低工序内其他损失项目范围(ProjectScope)前工程中开线工序，从发料员送电线——按线卡开电线——转交端子压着。相关方/股东(Stakeholders)生产部/工程部/技术开部/质保部/财务部预期计划目标日期(TargerDate)实际日期(ActualDate)评审(Review)开始日期2003-5-52003-5-5界定2003-6-202003-7-15测量2003-7-102003-7-17分析2003-8-102003-8-17改进8月20-9月302003-9-15控制8月20-10月152003-11-15完成日期10月302003-12（2）项目“股东”分析(ProjectStakeholderAnalysis)股东(Stakeholder)项目关系(Relationship)联络/关联是被结果影响能够影响结果有用的专家意见供应物资部门决定权利有规律提供引起团队重视用需要的信息阐述其它(描述)生产部√√技术开发部√√工程部√质保部√√财务部√√√仓务部√√物流部√√采购部√√销售部√（3）确定项目范围：为了在无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：接收排期人员准备领料设备点检确认物料AB分工艺卡（线卡、压着卡）机器参数设定首件加工首件确认批量加工模具设备调整中间检查批量加工最终检查半制品/结束YNYNYNYN图1开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1生产调配不合理；1.2排期变动太多造成材料浪费；1.3排期变更太多，造成人员加班1.4排产不准确，造成半成品呆滞或报废...