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财务经理成长经验汇总集老吴整理2010.3优秀财务经理人访谈－华润财务总监－蒋伟蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。1988年加入中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务管理经验。现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险管理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。坐在嘉里中心的咖啡屋里，41岁的蒋伟先生侃侃而谈，所谈话题的兴奋点很少在具体的财务问题上，更多的是企业管理。如果没有介绍，很难注意到他的职务是集团财务总监。听着蒋伟先生东西方、国内外最新财务和管理方法的谈论，人们不难理解他为什么能从一名普通的集团财务人员走到现在具有800多亿资产的华润集团财务总监的位置。新理财（以下简称“新”）：华润集团所涉及的产业非常广，可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？蒋伟（以下简称“伟”）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继承的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化管理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发挥多元化优势。讲得具体一点，对于华润来说，首先，多元化只是集团的一个整体框架，虽然复杂一点，但仍就是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化管理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，这样的控股公司财务管理是集团始终追求的；再次，文化上鼓励创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最佳管理团队，评价上目标清晰、奖惩分明，管理上资源配置、组合管理等，通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团管理方向。最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处，也就是集团内部的协同优势。其中财务协同和文化协同很关键，业务协同有时也能明显地体现出来。比如，我们在深圳做的“万象城”地产项目。第一期12万平方米，还没开业，楼还没盖完，但现在已经租出去80%，当年的回报可以超过10%。总结其中的经验，除了我们集团内部地产业务经营和管理的经验可供借鉴以外，一是以客户为导向，我们在做之前先招商，根据客户要求来设计，免得客户进来后再做改动；二是我们的各种零售业务发挥了很大的协同作用，我们有万家超市、ESPRIT等服装品牌专营店，我们的牌子进去，会对其他品牌有号召力。还有不少其他规划建设工作都由我们集团内部的企业来做，通过内部市场化还能更好地实现优质高效。当然，多元化公司发挥协同作用，要靠评价体系来推动，或者说是用经济杠杆而不是简单的行政命令。还有就是文化，文化虽然是个软资源，但需要文化来沟通、协调。华润文化的核心是以人为本，股东价值和员工价值的最大化。在这个基础上再形成管理体系，把华润这些企业连起来。新：进行多元化发展是华润集团有意采取的战略吗？蒋：不是我们有心这样做的，但多元化公司也不能滥用多元化的原理，搞盲目多元化。实际上专业化的公司往多元化走，有很大的风险；但本身多元化的公司管理好了，实际创造的总股东价值可能还高。美国学者研究发现，多元化能够给股东很好的回报。亚洲的多元化公司一般不是太成功，这就涉及到多元化的基础问题，就是多元化中的每项业务必须有相当大的经营规模，必须是潜在市场足够大，内在的需求足够大。我个人认为，中国目前就具备多元化的经营环境。有份报告表明，为什么美国的多元化公司比欧洲做得好，就是内在市场差别很大造成的。新：国内的主流意见似乎认为，企业进行专业化更容易发展，因为专业化可以集中人力、物力，做得更深，您怎样看？蒋：从理论上讲这是对的，但对股...