BPM与SOA的演进与展望http://www.flowring.com/pagelogic/mainpage.jsp?pl=ma300030010000sc前言BPM(企业流程管理，BusinessProcessManagement)技术与SOA(服务导向架构，ServiceOrientedArchitecture)各自历经多年的发展，至今成为广为业界接受的技术架构。本文将从BPM&SOA的历史演进开始，深入浅出描述各标准的发展过程与彼此的关系，让读者轻松了解其应用范围与来龙去脉。另外，也将以相关标准组织的最新资料为基础，介绍当前制定中的新技术标准以及其演进。以流程为中心的管理思潮BPM的范畴涵盖企业营运的各项构面，如研发、生产、行销、业务、人事、财务等企业营运活动，甚至往上下游扩及供应商与经销商，以及客户端的客服活动。诉求是企业应以流程化的思考方向，串连原本各自独立而未协调的营运活动，使串连后之营运活动成为具有步步加值效果的企业营运流程，并辅以各项管理手法使其落实运行，达成企业流程管理目标。1990年麻省理工学院Hammer、Champy[]，哈佛大学Davenport[]等人，相继在学术刊物发表企业流程再造(BusinessProcessRe-engineering)观念。1993年Hammer与Champy继续发表《企业再造》[]一书，强调BPR的重要性，以及IT技术在BPR过程的角色，使BPR成为当时的热潮。1997年，Hammer又发表《企业再造之后》[]，宣告了流程化组织的必然性与重要性，并且预言BPM/BPR将改变人的工作方式。2003年，Smith与Fingar发表《企业流程管理：第三波》[]，预言往后50年BPM仍将是企业经营的重要议题，也指出21世纪BPM的型态与新特征，并给予可行的教战守则，更罗列数十个企业运行BPM的实际案例与经验，让推行BPM的蓝图更加具体，使本书成为当年企管领域的畅销书，让BPM的风潮持续不灭。BPM的推行观念的改变与进程根据1993年《企业再造》一书的调查，当时企业推行BPR/BPM有高达5~7成的失败率。因为这么高的失败率，所以即使BPM是企业势必要面对的议题，也让他们把BPM的推展视为畏途，甚至抱持负面的看法。之后，整个BPM产业继续历经十几年的学习经验，与前仆后继的推行案例，不断从许多案例归纳关键的成功或失败因素，让推展BPM的蓝图逐渐浮现。在蓝图中，错误的作法逐步被修正，更多的BPM管理工具被界定(identified)出来而丰富了整个蓝图。众人慢慢认同，一个成功的BPM推行，是由以下金三角共同构成：明确而有共识的组织流程规范成熟的BPM软件系统架构与建置企业主管与员工的认同与运行力从变动幅度来看，以往革命性大刀阔斧的BPR(流程再造)口号，已转变为温和的BPM(流程管理)实践。这种务实的作法，事实上是察觉到组织变革、流程思考企业文化的形成，需要一年到数年的时间；革命性的快速改变，若无充分的准备与良好管理体质，反而让企业乱了原有的脚步。所以一步一脚印的务实作法，渐渐获得认同。企业从核心BPM流程的落实与推行开始，逐步拓展到外围系统与业务伙伴，将可降低失败机率。而从管理成熟度来看，过去企业推行BPM，多半以流程计算机化这种短程目标为主，却忽略了BPM的终极目标在于「管理」[]，而非计算机技术，也非流程细节。所以高阶经营决策的需求常常被忽略而缺乏规划。而因为缺乏指导目标，在BPM的需求导引过程当中，企业员工常会无明确的指导目标，而以为工作流程计算机化就是把自己手边的工作巨细靡遗计算机化，而模糊了BPM的管理焦点。当这些与终极BPM管理目标无关的软件需求被列入计画讨论，不仅模糊焦点，也无形地垫高BPM的整体成本。事实上，BPM的管理可以归纳为以下几个可逐步提升的层次，从这些层次也可了解一般组织推行BPM的成长历程：混沌阶段：没有明确的企业流程定义。明文定义：具有书面的企业流程定义或标准作业程序，但没有根据正规的记号(notation)，因此规则也许含混不清。验证与共识形成：定义的企业流程，通过公司组织政策的验证，如质量政策，市场策略，管理原则，并获得高层决策通过，达成组织共识。组织人员的流程准备：组织成员经过教育训练，认同组织制定的企业流程，并且具备运行的能力，包含专业基本技能的养成，并习惯流程化、信息化的作业方式。企业本身的流程准备度：现行的企业组织架构，若与流程化的思考方式冲突，...
