人力资源处处长的自我参考总结我在动力车间担任制冷技术员工作，之后调到政工办不断工作至今，曾担任过团委副书记、政工办副主任、主任等职务。从1997年12月咱厂进展机构改革将劳人科合并到政工办后，我就开场了从事人事工作与人力资源工作，结合我厂详细情况设计了一些比拟合理的人力资源治理方案并组织了施行，围绕人事调配、岗位调整员工培训、薪酬变革、合同治理等方面积累了比拟丰富的经历。以下确实是本人的工作作自我总结：在人力资源处的八项职责中，定岗定员、员工薪酬、员工教育培训体系和员工绩效考核四个方面是主要内容。1997年进展机构改革时，我就参与过定员工作，同时在1999年，在厂领导的大力支持下，坚决清理了12名“两不找”职工的合同，并对长期病保人员组织体检，身体恢复健康人员坚决要求回厂工作，为企业减轻了负担。去年，又在全厂推行了主管制和操作师制，鼓舞员工立足岗位学技术，同时坚持中层治理人员的奖金单独考核发放，坚持全员业绩考核工作的深化。1999年围绕酿造扩建工程投产和新包装线投产，合理调配人员并多方面进展培训，在车间大力支持下，在人员上保证了扩建的顺利投产。这些方面的经历，为今后提高人力资源治理与开发的效力将非常有好处。专业技术人员的考核与评聘分开工作从去年六月份开场就进展了，今年还将辅以个人自学的考评，如今聘任的技术人员都已经成为我厂消费的骨干。在外用工治理尤其是民工费用治理方面，今年比去年有大幅度降低，本钱节约比拟明显。在全厂500多名退休员工和退养员工的治理上，坚持做好效劳，及时为他们排忧解难，每年举办一次的“老人节”也越来越红火。以上是我在过去几年获得的一点成绩，假如我能竞争上人力资源治理这个岗位，我将一如既往地为职工服好务。以“文化的人力资源治理”为工作思路，围绕开发员工潜力和效劳消费运营，围绕我厂建立一流企业的目的和员工实际，探求适宜的人力资源治理之路。一是开展人力资源治理时要实在考虑实际情况，要用文化的方式进展推彻和推贯。人力资源开发是人力资源治理的重点，我们将围绕一系列有计划的培训、教育和开发活动，最大限度地提高全体员工的素养并激发员工的主动性或能动性，将我厂建立一流企业的目的任务和个人成长联络在一起，将我厂的消费效率增长和个人职业成就感融为一体，如此我们的职工在接受过程中会感到比拟轻松，而且在身体力行实践过程中，他们也会愿意把人力资源治理当中的一些方式和方法当成一种道德行为标准，这种实践往往要比我们强硬的推行一种方式，强硬的推行一种打分表进展业绩考评的效果更好一些。二要在开展人力资源治理过程中，也要把文化的内容包含进来。我们都明白南方人和北方人有非常大不同，生活适应还有个人考虑咨询题的方法，这些不同确实是文化上的差异。在日本和美国，人力资源治理有着非常大的不同，如松下的终身雇用制与ge公司的10%淘汰，都是相当成功的案例，这说明文化不同，尤其企业文化不同，所采取的人力资源治理的方法也有会较大差异。我们开展人力资源治理工作也要把这种文化差异包含进来，使其更加富有亲和力。第三我们在开展人力资源治理进展员工的职业生涯规划时，要与我们如今建立的学习型组织相结合，要与我们的学习型文化相结合。职业生涯规划主要包括自我分析、职业选择和制定岗位工作计划，但作为消费企业的员工来说，每个人都不能是独立存在的，只有集体的共同进步才能保证个人职业的连续成长。而且大家共同提高学习才能，共同在学习中提高，经历共享，才能更全面的开展个人素养，而这又与我们厂的各项工作息息相关的。
