招商局集团内部控制探索与实践VIP免费

招商局集团内部控制探索与实践申凯锋（招商局地产控股股份有限公司深圳518067）【摘要】本文旨在通过对招商局集团内部控制建设成功经验的总结，探索该体系未来发展的方向，并进一步尝试提出完善此系统的有益建议。文章首先结合当前企业内部控制面临的严峻内外部形势及招商局集团在此方面取得的显著成效，充分阐释了建立健全内部控制体系对于现代企业运营的重大战略意义。接下来，本文具体从理论基础、制度构建、措施实施三大方面对招商局集团内部控制体系建设与完善的成功经验展开了系统的梳理剖析，并以此为基础重点深入探究了如何协调该体系实施过程中的冲突问题。最后，文章基于上述经验分析对怎样更为科学地运用与完善企业内控体系提出一系列合理化建议，以期为招商局集团及中国企业的内控建设献计献策。【关键词】招商局集团、内部控制、建设一、引言自2001年以来，从只有零星的指导意见与建议发布到有详细的企业内部控制基本规范及配套指引出台和执行，我国内部会计控制体系历经了十年的探索和完善，已经从单纯的内部会计控制机制提升为贯穿于企业经营流程各个环节、对企业规范管理和防范风险具有重要指导意义的综合管控系统。实践证明，内控体系作为企业的“免疫系统”，在纠正企业运行偏差、控制企业运营风险及保证企业战略实施等方面已具有不可替代的作用；然而，其建设和实施过程是一项循序渐进的长期系统工程，且其实施效果具有显著的缓释性和隐蔽性，因此内控系统的建设与执行需要企业全员乃至全社会的高度关注与积极参与。“安然”、“世通”等公司财务舞弊和会计造假案件的发生一再证明漠视内部控制的作用所导致忽视对内部控制系统建设与完善的行为是致使很多企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。特别地，在全球金融危机再次将大批重量级企业推向濒临破产的边缘，风险控制引起企业、政府及社会前所未有高度重视的大环境下，内部控制的完善程度这一重要指标已被提升到关乎企业存续能力的高度。众所周知，由于历史与国情的原因，我国内控体系的推广和实施具有特定的政府背景，是一种典型的强制性制度变迁，其优点在于推行速度较其他国家更为迅猛，广度也更为深远；但缺点也十分明显，即推行的深度有所欠缺，导致企业对内控的认识更为被动和薄弱。然而，招商局集团（下称集团）作为国有大型企业在此问题上充分地扬长避短，化被动为主动，迅速全面深入地建立了强有力的财务管控系统，使其为集团过去十年的快速发展奠定和提供了坚实的基础与良好的保障，并进一步将内控体系发展成为了保证未来战略实施最为重要的管理工具。在此期间，集团汲取亚洲金融危机的深刻教训，始终坚持“均衡、效益、发展”三大基本原则，把风险控制与内控建设放在第一位，用十年时间实现了两次飞跃，连续七年被国资委评为中央A级企业，利润稳居央企前十名。由此可见，招商局集团在内控建设方面积淀的经验与突破十分值得广大中国企业借鉴和运用。二、招商局集团的内控体系建设（一）理论借鉴我国的内部控制规范由中央五部委联合发布，历经了《内部会计控制规范—基本规范(试行)》（财会[2001]41号）、《企业内部控制规范—基本规范》（财会[2008]7号）、《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11号）三个阶段，从操作主体、控制要素和范围、控制手段都得到了不断地延伸和拓展。整个内控体系借鉴了COSO报告5要素框架，在内容上体现了风险管理8要素框架的实质，其本质为由企业董事会、监事会、经理和全体员工实施的,旨在实现内部控制目标的过程,而且这一过程是嵌入企业经营管理活动之中的一系列行为(刘玉廷等,2010)。（二）制度框架的构建内部控制体系充分发挥了政府的引导职能，集政府、学者和中介之力，为企业构建内控标准体系提供了系统的技术和理论支持。十年前的招商局集团存在主业不突出、管理链条长、过程管理薄弱、整体管理效能低、执行力不够等突出问题，对此集团充分运用内控手段，强化以内控为核心的约束机制，逐步建立“强总部”管理模式，实现集权和分权的合理配置。集团构建了以财务管控为主线、向生产经营辐射、贯穿于经营管理各个重要环节的内控体系。整个...