《巨额亏损的背后》警示教育片观后感与读《中国大历史》有感VIP免费

下载后可任意编辑《巨额亏损的背后》警示教育片观后感与读《中国大历史》有感《巨额亏损的背后》警示教育片观后感近日，中国铁建中铁xx局集团二公司xxxx项目组织职工认真观看了《巨额亏损的背后》警示教育片，我的感触特别深。片中个别领导干部利用手中的职权搞贪污、搞腐败，事件令人发指，金额触目惊心。他们不为职工谋福利不为企业谋进展，视党纪国法而不顾，坑害广阔职工群众的利益，将企业推向万劫不复的深渊，令人痛心疾首。我作为一名基层的项目管理者，在严格要求自身廉洁自律的同时，也结合本职工作谈几点关于项目管理及治理项目亏损的体会。导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。项目亏损的原因有很多，但归根结底无非这几条：一、成本管理不到位绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待下载后可任意编辑工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用基本会出现超支。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。还有很多项目认为，成本管理是企业自己的事，与业主无关；并且，长期受“三重约束”（质量、时间、成本）理论的影响，一直认为项目是成本中心，项目只需执行好企业的成本计划就好了，其主要工作就是核算和控制。在这种情况下，项目经理及其团队所受到的激励非常有限，超出成本计划还会受到惩处。事实上，成本管理不能脱离顾客的需求。假如项目的成本计划不能与业主的需求充分融合，不能满足业主的工期目标和质量标准等要求就会是一纸空文；并且，为了纠偏调整到业主的需求上而发生的措施费用，反而会加大项目的成本。有时候，成本加大，不是没有执行成本计划，恰恰是计划执行得太好，只考虑了“利己”，而没有考虑“利他”。建筑产品的实施过程是业主不断参加的过程，业主已经更加全面的影响到项目的决策，自然会影响到成本管理同时，项目不仅仅是完成任务那么简单，作为实现企业战略目标的载体，如何打造产品，如何提升核心竞争力，如下载后可任意编辑何赢得顾客，都需要项目来实现，所以，项目应该是企业中最具活力、最具制造力的单元。只将项目作为成本中心割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用，迫切需要回归到项目是价值中心的层面上来。成本管理的核心不是省钱，而是花出去的每一分钱，客户都同意买单；企业管理的重心不是闭门造车地设定成本目标，而是讨论如何与顾客共同制造价值。二、材料管理失控工程材料费用往往在项目成本的占比是最高的，假如材料管理失控，项目绝败无疑，材料管理漏洞无外乎以下几个方面：（一）材料数量在亏损的项目部中，购买材料无计划的现象比比皆是。假如是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超额购买习以为常，其结果必定是材料的积压、超支。（二）材料价格在材料采购阶段，价格偏高是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的进展，材料的价格千变万化，无论下载后可任意编辑任何有经验的材料人员都难以掌握绝对准确的价格信息，加上销售材料的单位（即销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。假如个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大。而项目部由于资金紧张或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材...