工程成本管理制度实施细则指导意见（讨论稿）目录工程成本管理目标规范成本控制流程，提高成本控制效率。适用范围和管理内容本细则适用于集团公司和集团下属公司开发项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）。目标成本和动态成本组织机制项目公司：成立成本管理小组，成本管理小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，项目公司领导全权负责。集团公司技术管理中心：负责审核各项目的目标成本和动态成本。集团领导：负责审批各项目的目标成本和动态成本。目标成本工作流程工作阶段工作分项计划内容负责人工程准备阶段可行性研究阶段估算项目公司合约部制定，成本管理小组流转，项目公司领导审核方案设计阶段估算调整扩初阶段概算、目标成本初稿施工准备阶段施工图设计阶段预算、目标成本正稿项目公司成本管理小组目标成本申批集团和董事会审批集团技术管理中心和集团领导目标成本的内容工程目标成本包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用不可预计费五个内容。目标成本审批表（详见附件）目标成本的调整目标成本的调整，单项超过和整体超过，需报董事会审批。动态成本工作流程工作阶段工作分项计划内容负责人施工阶段总包和各分包合同设计变更现场签证合同和设计变更、现场签证发生的费用填报到动态成本季报中项目公司合约部填报，项目公司领导审核填报数据和目标成本数据进行对比分析项目公司成本管理小组动态成本季报审核集团和董事会审核集团技术管理中心和集团领导动态成本季报内容动态成本季报包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用、不可预计费五个内容。动态成本季报表（详见附件）招标活动管理组织机制项目公司：成立招标小组，招标小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，合约部负责招标小组日常管理工作。集团公司技术管理中心：负责审核项目公司开发项目的总包招标文件。负责收取项目公司提交招标文件的备案资料。集团领导：负责审批项目公司开发项目的总包招标文件工作流程工作阶段工作分项计划内容负责人工程准备阶段设计、勘察招标设计、勘察招标书项目公司招标小组，具体工作由合约部负责。招标代理机构的选定施工准备阶段总包单位招标总包招标文件（技术标、商务标）工稈监理招标工程监理招标文件（技术标、商务标）施工阶段专业分包邀请招标专业分包招标文件（技术标、商务标）招标文件资料备案金额在万以上的招标文件资料提交集团公司备案招标、投标文件资料合约部、集团技术管理中心备注：招标文件需要在招标小组内流转审批公开招标在评标前，项目公司招标小组应对投标文件进行内部讨论评选，统一意见后选派一名代表在正式评选中进行投票。总包招标文件审批表（详见附表）内部邀请招标邀请招标的流程提出招标需求运招标文件准备运招标信息发布运投标单位报名运投标单位资格预审（投标单位须在三家以上）鸟确认投标单位鸟确定评标原则鸟发放招标文件（分技术标与商务标）鸟投标鸟开标鸟回标分析鸟询标鸟评标鸟确定中标单位。评标办法＞技术标和商务标要分别评选，评标办法可以采用百分制打分法，两者可以分配不同权数，一般技术标为左右，商务标为左右，视工程的具体情况，评标小组可以讨论确定。＞技术标的评选。可以委托相关专业工程的设计或者专家进行评选，专家在评选后应撰写评标意见，并打分。＞商务标的评选准则。投标价；施工方案、施工组织措施；工期；付款条件;其他优惠条件；建设单位其他考虑因素。合同管理组织机制项目公司：成立成本管理小组负责合同的拟订、流转、审批。集团公司技术管理中心：负责收取项目公司提交合同文件的备案资料。工作流程工作阶段工作分项计划内容负责人拟定合同草稿发出中标通知书中标通知书招标小组经办部门拟定合同草案合同草案合同经办部门经办人合同流转和会签合同经办人填写《合同会签单》，部门负责人签字后开始;转流合同草稿及附件、合同流转单合同经办部门经办人合同价款、变...
