©2010IBMCorporationIBMOrganizationTransformation2011第一页，共十二页。©2011IBMCorporation2上世纪90年代初，IBM向服务转型过程中也曾面临巨大挑战，为了打破脱离客户的二元组织，IBM制定并成功地实施了新行业结构的战略–要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人建立一个以客户为导向的组织建立一个以客户为导向的机构推行拟定的新行业结构战略–以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团(例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业)和1个涵盖中小企业的行业集团分配财务人员，宣布预算和人事调整资源、体制和程序–给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排–对资源、体制以及程序做大规模的调整以便让新体制能够发挥作用。经过三年的努力这种新行业结构战略才被真正接受。第一步：1995年初第二步：1995年中期第三步：1995年中期第四步：1995中~1998关注各自区域利益的海外分部仅仅关注技术本身的产品事业部脱离客户的二元组织负责处理IBM的全球扩张弊端是没有关注客户意见，大部分海外公司都致力于保护他们自己的利益，并试图拥有他们在当地所赚取的一切负责基础技术方面；弊端是自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题第二页，共十二页。©2011IBMCorporation3这种基于客户行业划分的新组织结构在IBM的每一个层级都得到了很好的贯彻，并一直延用到现在，以IBM大中华区组织结构为例法律信任与合规工商银行中国银行华为销售运营市场与公关人力资源财务及运营覆盖及区域扩展政府及公共事业金融服务通信工业分销STG（硬件）SWG（软件）GBS（企业咨询服务）IGF（融资服务）GTS（技术服务）品牌（产品及服务）MBPS（业务流程服务）行业与大客户企业发展CRL（研究中心）CDL（开发中心）GDC（交付中心）战略与管控集成支持职能第三页，共十二页。©2011IBMCorporationIBM在整体组织架构方面遇到的第二个挑战是：如何让一个本来隶属于销售的服务部门成为一个强势的部门，引领服务带产品的全新业务模式IBM全球服务部演变历程19931997199920012003收购PWC，并入全球服务部非独立且分散：服务部门仅仅是销售部门的下属单位，且各地独立1995非独立、全球整合：创建一个全IBM统一的服务机构，仍隶属于销售独立、全球整合：将服务单位分离出来构建一个独立机构全球服务部IBM传统的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸，所以服务之前归属于销售部门是合理的，但随着客户迫切的需要IBM提供整合服务的时候，这种以服务带动产品的端到端全新业务模式要求服务部门必须从销售部门独立出来，而且全球整合，成为一个主导和强势的部门。4第四页，共十二页。©2011IBMCorporation5其次从纵向视角剖析IBM当前组织，可以发现：IBM纵向链主要包括负责业务管控和战略决策的领导团队，以及负责职能支持的共享服务中心绩效团队运作团队技术团队整合与价值战略团队北美西南欧东北欧新兴市场日本IBM全球业务服务销售与分销软件集团全球技术服务整合供应链系统与技术集团公共普通业务金融服务电信工业分销人力资源公共IT财务法律营销/战略销售运作领导团队组织主体支持组织地区维度产品/服务维度行业维度战略团队：负责明确IBM的战略方向和新兴业务机会；运作团队：负责日常市场执行；技术团队：负责近期和长期的新兴技术，技术开发及问题；绩效团队：对业绩和业务结果负责。制定跨部门的战略；整合及价值：对IBM整个企业功能进行整合，对战略和价值进行统一和宣传。支持组织：已经实现全球整合第五页，共十二页。©2011IBMCorporation6以运作团队的销售运营管控为例，IBM建立了一套完整的从客户经理到全球总部严密的销售管理制度，实现了销售过程监控、问题解决和策略制定630分钟（1对1）设定周销售指标客户经理教练：问题分析60分钟设定周销售指标发现区域层面的问题和确定活动60分钟设定周销售指标发现大中国层面的问题2小时解决跨业务单元的问题建立大中国地区跨业务单元的问题和活动制定策略解决问题跟踪情况2小时了解亚太地区销售情况变化建立亚太地...
