工业转型提升心得体会企业也有生命，短则二、三年，三、五年，长则十年、几十年，能办成百年老店的企业为数不多。既然企业有生命，那么企业也就有不同的成长阶段，每个阶段都有其不同的特征。从业主扮演的角色来划分，可分为当厂长—产、供、销一把抓，到当总经理—管好人，到当董事长—管资产，到当董事局主席—管资本4个阶段；从产权构成和企业组织形态来划分，可分为独资或合伙企业，到有限公司，到股份公司，到企业集团4个阶段；从经营的重点来划分，可分为卖产品，到卖技术、卖标准，到卖品牌，到卖文化4个阶段。与这4个阶段相对应，企业可分为初创期、成长期、成熟期、转型期。企业初创的时候，创业者可以为大企业配套协作做一个零件、部件或半成品；也可以自己做一个完整的产品，但这个产品一般是进入门槛比较低的传统产品，基本没有什么技术秘密可言，技术比较容易得到；也可以从比较高端的产品切入，但前提是你或你的合伙人拥有相关高端产品的技术。余姚的舜宇集团借大学之力做光学产品，合作方式从最早的产品提成，到利润分成，再到最后技术入股变成一家人，对要从事高端产品生产的创业者很有借鉴意义。企业初创期是最艰苦、最困难时期，也是创业者或创业团队凝聚力最强的时期；这一时期，一般企业主自己当厂长，企业的生产、技术、供应、销售全面抓；企业的执行效率最高，战斗力最强，管理成本最低；企业卖产品，产品质量是企业的生命；企业以生存为第一目标，企业能生存下去就是胜利。熬过初创期，企业进入成长期。这一时期，企业生产规模明显扩张，随着供应、销售对外商务活动增多，非法人性质的独资或合伙的企业组织形态已经不能满足企业成长的需要，企业要有一个新的对外交流平台，企业形态必须向有限责任公司过渡。这一时期，企业的管理方式一般仍以家族式管理为主，因为家族式管理有它的优势，管理成本很低，管理效率却很高。但企业主当厂长产、供、销一把抓的管理方法必须改变，因为第1页共3页随着业务量的扩大，业主明显感觉到时间、精力有限；这时他要注重企业管理制度的建立与完善，明晰责、权、利，使自己从生产、供应、销售的具体事务中摆脱出来，实现从当厂长到当总经理，从具体管事到管人的角色转换。这一时期，企业的第一要务是做大规模，提高市场占有率，不断地技改扩建是这一时期企业最为明显的特征；与此同时，企业还要着手标准化生产，改进工艺设备，制定规范的操作规程，以稳定产品质量；更进一步，企业要十分注重科技进步，实现技术创新，掌握企业独有的技术，改进产品结构或性能，建立产品质量检测中心，制定产品标准，使企业在同行业同类产品中处于领先地位。拥有较大的产能规模和稳定的产品质量，拥有关键的核心技术，在同行业中有产品标准话语权，是实现企业从简单卖产品向卖技术、卖标准转变，进而为企业创立品牌奠定基础。成长期之后企业进入成熟期。成熟期的企业在同行业中无论产能规模，还是市场份额都已达到一定高度。这一时期，单个产品在制造环节已难以进一步做大，于是企业经营的重点转向围绕自己产品上下游关连产品的开发；转向产业链“微笑曲线”的产品设计与研发和专业销售与售后服务两个高端延伸；转向产品品牌的树立向卖品牌过渡。经营重点的转变，必须有大量的各类专业人才和职业经理人加盟，总经理管好这帮人已显得力不从心，与经营重点转变相适应，企业管理重点必须实现从管人向管资产转变，企业总经理实现向董事长角色转变。董事长下面有许多的部门经理，每个部门有独立的资产，资产产出率、资产回报率成为董事长关注的重点。经营重点的转变，管理方式的改变，业主角色的转换，要求打破家族制管理模式，要求建立现代企业制度。进行产权制度改革，进行股份制改造，集聚大量的优秀人才，进而推进公司上市，是企业成熟期的显著特征。企业成熟期也可以说是企业的蜕变期，蜕变很痛苦、很残酷，当年一道创业打天下的伙伴会因为年龄、思想观念、知识结构老化等等原因而淘汰落伍；管理模式的改变和产权制度改革更是权力与利益的再分配，斗争激烈；非生产性人员的聚增和无形资产的投入，大大增加企业运行成本；也有的许多企业抵挡不住...
