教练式管理心得5篇《管理者教练式辅导》培训心得2016年9月1日、2日公司组织开展了《管理者教练式辅导》的培训，首先我要真诚的感谢公司领导能在如此忙碌的工作中，给予我提升自身管理能力的学习机会，能够让我在团队管理的道路上少走弯路，迅速成长。同时也要感谢培训导师两天的精彩讲授，在每一个细节处反复讲解、演练，直至我们学会为止。以往“管理”在我看来无非就是怎么管、如何管，在我日常的工作经验中，我也总结出了一些实操技能。首先是怎么管，制定目标、制定管理过程、制定考评标准；其次是如何管，在任务过程中及时给予指导、纠正，任务结束时按照考评标准对任务进行考评诸如此类。我在想本次课程会给我带来什么呢。通过两天的课程，我对“教练式”辅导有了全新的认知，下面我分享一下我的个人感受。第一点。教什么。教员工需要的，而不是教你认为他需要的。很多管理者在辅导部门员工的时候都会把自己对工作目标的理解告诉员工，让员工按照自己的意见去做，殊不知在传达的过程中，大多数员工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老师告诉我们的员工用他自己的已知部分去消化理解管理者给他的未知部分。在理解的过程中，员工往往会跟管理者的目标产生分歧，也就是说我们告诉员工要做的事情不等于就是员工要去做的事情。那么我们要如何解决这个问题呢。第一步。岗位工作任务分解a.确定辅导对象。（我要给谁辅导）通过员工的日常工作行为，工作数据，接受能力的快慢，将需要重点培养的一名或多名员工找出来。确定本次的辅导目标。b。工作任务分析。（这个员工所做的关键任务是哪些。）我认为关键任务就是在一个事件或者任务中能起到关键性作用的一系列具体的工作步骤。老师通过bag（典型工作任务第1页共4页分析法）教给我们如何将一项工作分解成若干个工作过程，在将其中的一个工作过程分解成若干个任务，在将其中一个工作任务分解成若干个步骤层层剥茧，分解完毕后，对照工作步骤检查员工的工作过程是否存在问题。并利用“思维导图”、“树状图”、“鱼骨图”、或者团队共创的工作任务分析工具来帮助员工或者团队找出问题的关键点。c。工作步骤分析。（要完成工作任务需要做哪些事情/解决哪些问题。）不管是做团队分析还是个人分析都有一个重要的法则，那就是30分钟法则，也就是说在30分钟内对任意一个工作步骤的讲解和练习都可以达成我们学习目标。其中包括，讲（对工作任务的讲授）、练（对工作任务的演练）、考（对工作任务的考核）、评（对考核结果进行测评，即通过考核的，此过程结束；未通过者再次进入这个循环）；如果在30分钟“不能”完成以上的任务流程，则意味着需要继续将该任务细分到“能”在30分钟内辅导完的任务为止。第二步：确认辅导需求通过下图，“辅导需求分析模型”我们了解到对于没做好的员工我们根据员工能力、愿力可以采取不同的对策。例如，有能力的且愿意做的就帮他纠错、辅导；有能力但不愿意做的员工就要及时给他激励；如果是员工从来没有做过这类事情的，简单的问题由我们部门内部自己教他如何做，系统复杂的问题可以交由人力部门给予系统性辅导。第三步：编写辅导材料通过grow模型撰写出有效的辅导材料。1.grow模型：g——本次辅导的目标是什么。解决什么问题；想做到什么结果/标准（smart）;达成目标的价值。r——辅导当前情况是怎么样的。o——我们应该采取什么方式辅导对方。主要分为四类：a、个性问题——一对一辅导。b、团队辅导——共性辅导。c、实操类辅导——在哪做就去哪里辅导。d、理论类辅导——在安静的环境里教受理论。第2页共4页w——我该怎么实施辅导。将实施的步骤详细分解，确定具体辅导内容，例如做什么、为什么这么做、相关人是谁、何时、在哪里、如何做等。第二点。怎么教。先解决态度，再解决知识、技能。员工能不能学会工作任务，主要是看他想不想学会。因此在教什么之前我们需要确认他是否愿意学习。告诉他为什么要学这些内容，通过学习我能获得什么。他该怎么学会这些内容，并且告诉他如何将这些内容运用在具体的问题中。第一部分：一对一辅导观察员工的工作行为，并将他的优缺点（行为）记录下来，进行针对性...
