华为知识管理实践演化华为知识管理实践演化华为知识管理实践演化在早期，华为存在很多知识孤岛。这时正是追赶的快速成长期，这个时期的特点是知识短缺与知识积累并重，知识安全和知识显性化是管理重心。在企业发展早期，与跨国公司的知识储备相比，自有知识的储备相对有限，华为的高层认知到知识的战略价值，制定了一系列非常严格的知识管理措施，防止知识流失和泄露。再加上华为曾经吃过知识流失的亏，因此，防止公司已有知识流失成为关注的重点，信息安全压倒一切。有些知识管理的措施甚至比军方还严格，如员工使用的电脑上没有连接外置设备的接口，信息保护意识非常强。与此同时，华为投入巨大的资源从领先国家的咨询机构购入管理解决方案，它必须要在非常短的时间内高效地理解、吸收和利用分享这些知识。要达到这一目的，必须要把隐性知识显性化，知识才能够快速分享和扩散。同时，华为为了在激烈的竞争中快速积累自己的经验，减低失误的风险，也必须有效地积累和形成自己的知识体系。为了达到上述目标，华为采取了各种措施来建立各种知识库，但此时，华为的知识管理尚缺乏在公司高层的统一规划和组织，公司也没有专职的知识管理人员统筹规划这件事情，因此，知识库都是分立的，在公司层面存在着大量信息孤岛。2005年以前，华为的知识管理重点是将知识和信息安全放在第一位，其信息安全的管理严格程度不弱于军队组织。各类知识只能在部门范围内，甚至部门内特定角色之间共享。自行搭建的文件服务器是知识承载的主要形式，且设置了复杂的权限群组，使知识共享与传播困难重重，与之形成鲜明对比的是员工对于知识共享的渴望。2005年后，知识管理的重点开始转向对营销工作的支持，特别是以分享市场营销资料为主的3MS（MarketingMaterialManagementSystem,即营销资料集成系统），这一公司级知识平台成为当时访问量最大的平台。2010年，知识管理的工作重点转向研发领域,具有鲜明Web2.0特征的知识共享社区（简称hi3ms社区）正式上线,开启了在研发领域开展知识管理的尝试。与此同时,为了在更大范围内分析企业的知识,并让基层的一线员工和新员工快速获得这些知识,以在线培训学习、考试为目的的公司级i-Learning平台也正式上线。随着知识共享理念逐步为研发员工所接受,软件公司聘请安永公司启动知识管理咨询项目,形成了包括人员、流程、内容、文化、度量、技术在内的知识管理方案。当软件公司总裁向公司高层汇报落地安永知识管理咨询方案时,公司领导认为要在公司层面启动知识管理变革项目,在全公司推行知识管理。2010年11月,经公司业务变革管理委员会批准,启动成立了公司知识管理变革项目群。2008—2010年是知识连接和共享期。在这一时期,华为在国内已经积累了比较雄厚的知识资产,形成了自身的竞争力，同时，国际化进程加速，华为开始更加意识到知识管理的重要性，因此，开始将以前孤岛式的知识进行整合和连接，以加速知识产出和共享的效率。在这一阶段，华为的知识管理重心集中在研发和营销团队。在研发团队，不仅有了专职的知识管理专职团队，而且开始搜集和整理在研发项目中的经验教训，通过有效的知识分享，提高研发团队的工作效率，降低研发失误的比率。为了促进研发团队内部的经验交流，提高员工解决问题的能力，华为的知识管理团队在公司平台上建立了各种社区，促进员工之间的交流、问答、博客和专题，以加速知识的流动和分享范围。在市场营销团队，为了让世界各国的华为代表处能够有效地拓展市场，华为建立了3MS知识共享平台，将与各国、各地区、各业务的相关营销知识和经验进行整合和分享，避免重复劳动，减少因查找信息而浪费的时间。同时，随着华为的快速扩张，需要找到一种更为有效的学习方式，为此，华为大学通过i-Learning的方式，使对新员工的培训更加高效。2011年10月，华为特别邀请了原美国陆军的知识管理总监（CKO）、英国石油的高级知识管理顾问介绍他们所在机构的知识管理的情况，并在某产品开发部试点以项目为核心的知识管理和知识收获。2012年年底，试点项目实践在高层汇报并获得认可。公司高层领导批示“2013年要在研发领域扩大试点，并在交付和解决方案销售寻找...
