如何做好支行长演讲稿支行长，如何加强成本管理随着农行股份制改革工作的进展，农业银行从内到外将进行一次彻底的洗礼，在这样一个历史性阶段中，如何加强成本管理即迫在眉睫，银行的成本管理和资金营运是分不开的，二者是互相联系，相辅相成，互相促进的。就农行而言，目标市场和经营产品具有较强的可复制性，趋同现象普遍存在，所以同业间的竞争归根到底是成本的竞争。因此，为促进我行战略转型，应对日益激烈的市场竞争，深入加强成本管理，创新成本管理方法，就显得十分迫切和必要。本人结合自身工作实际，谈几点自己的认识。一、树立观念，充分认识成本管理的实质意义。成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。作为支行长要充分认识成本管理不是哪一个部门的事情，各部门、各条线、各环节都要进行成本管理，要消除“成本管理只是财会部门的事情，与己无关”的偏见；树立牢固的“成本管理，人人有责”的观念，把成本责任具体落实到各个成本部门和每一位员工的身上。股份制商业银行成本管理不仅包括费用管理，还包括资金成本、运营成本、风险成本和资本成本管理，同时为了能更加全面地考察分析成本，形成科学的成本管理体系，支行长必须将机会成本、战略成本也考虑进来。另外，全面成本管理不是简单、机1械地控制和降低成本，而是要“少花钱多办事，花同样的钱办更多的事，花将来的钱办长远的事”，要统筹规划、控制风险、提高效率、创造价值，使各个经营管理环节实现投入的科学化和产出的最大化。成本管理不是事后被动的管理，而是事前周密预测和计划，事中及时预警和监控，事后有效分析和评价的主动成本管理。它将成本管理由静态核算、监督环节，提前到了动态决策、执行环节，在成本产生源头、运动过程中加强预测、引导和控制，从而提高成本管理的主动性。第1页共5页二、转变观念，全面提升成本管理能力成本管理主体要由单个部门转变为全行所有部门和员工。一是必须切实落实各个成本部门和每一个员工的成本责任，真正做到“让每个人对自己花的每一分钱负责”。要努力形成全行算总账、部门和网点算细账、员工算小账，全行形成一盘棋。千斤重担大家挑，人人身上有指标，坚持高标准、严要求，做到有效产品成本早到位，无效产品快停止。二是实现成本管理主体要转变，需要建立成本管理与个人及部门利益相挂钩的激励约束机制。要积极探索有效机制，通过奖罚分明促动全行员工节约成本的的积极性，使每个部门以及每位员工都能自觉地参与到成本核算。考核部门对辖属机构进行严格的考评，了解实际情况，发现好的做法积极推广，发现不好的做法坚决摒弃，以发挥职能，抓住重点，做好服务，确保安全的原则，发挥考核部门，计划管理，系统调控，资源配置，财务核算，经营评价，会计结算等工作职能。三是科学预测分析，加强日常管理。成本控制的日常管理可分为事前、事中、事后三个控制阶段，即成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。成本控制的设计阶段的主要工作是确定目标成本，控制成本计划，规定成本限额，建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理；成本控制执行阶段的主要工作在于执行成本计划，控制费用，成本限额以保证实现成本目标；成本控制考核阶段的主要工作是根据计划执行情况，分析研究成本差异发生的原因，确定责任归属，借以纠正偏差，评定考核业绩，修正成本控制的设计和成本限额。同时，正确处理成本管理与发展和价值创造的关系，成本管理并不是简单“节支”，不能是简单的“勒紧腰带过日子”，而是要通过实现投入的科学化，简单说也就是“让不该花的钱一分都不花，该花的钱也要精打细算地花”。三、抓住重点，确保把全面成本管理工作落到实处作为支行长要充分了解单位的成本结构，进而优化调整，主要通过财务资源优化配置和结构调整来实现，并以此来促进全行业务结构、盈利结构的优化。要统筹兼顾、突出重点，把第2页共5页有限的财务资源用到刀刃上。一是强化信贷计划管理，努力扩大资产业务占比。就银行而言，最为有效的收入途径即为：资产业务所产生的收益。因此，如何开展好资产业务便凸显的尤为重要。首先，建立分层营销体系，将有效客户...
