虚拟集团管理模式下的资金管理与成本控制以京能新能源为例 财务管理专业VIP免费

引言成本管理是绝大多数企业进行财务管理的关键，并且是企业在发展经营过程中的保证。公司对其资金进行集中的管理，有利于科学合理的对公司的内部资源进行整合以及调配，进一步的提升企业的成本管理水平，与此同时，还能对企业的成本进行控制。京能新能源有限公司(以下简称京能新能源)充分的结合原来企业的特点以及其平台的优势，与京能集团的总部进行了协同合作，分别在企业的报账支付和资金计划管理等多个重要方面实行了成本管理，从而在一定程度上减少了融资过程中花费的成本，推动了公司的发展。京能新能源成本管理模式的实施背景京能新能源目前是京能集团快速发展新能源项目的一个专业化的管理平台，现阶段，京能集团已经成立了30多家子公司，并且还设立了超过200个的银行账户，原有的成本管理体系已经不适应于现在的发展情形。因为京能清洁能源公司在我国的香港地区上市，因此公司原有的融资方式也相应发生了极大的变化，对其子公司有了更高的要求。特别是在现在企业集团不断发展庞大的背景下，就更要求集团要加强自我创新能力，提升集团的资源能源的利用效率，尽可能的节约成本。在这种情况下，集团实行成本管理便成为了其进行企业管理的最佳选择。除此之外，由于风电与光伏发电等行业共有的特点都为使京能新能源除了银行还本的利息之外，在其他的项目上也尽可能的减少成本支出。与此同时，京能新能源公司每年在基建项目上投资的金额大概在30亿到40亿元人民币之间，且投资此类项目的公司大多数为新成立的公司，都没有银行承兑汇票，并且在基建投资的金额大多是使用现金来进行结算。所以，其在资金利用方面，使用的效率并不高。并且其对银行承兑汇票管理(特别是纸质银行承兑汇票管理)，其还存在着较大的管理方面的风险。2成本管理与成本控制的运行机制（一）虚拟集团总部与京能集团总部京能新能源公司属于京能清洁能源集团，并且是京能集团下属的三级子公司。京能新能源公司在具体的职能划分中，属于总集团中的一个管理平台，主要在集团中发挥二级子公司的重要作用，参与管理其他与他同一等级的子公司。总而言之，虚拟集团总部(即京能新能源公司)对我国不同地区中的子公司中的项目实施管理。（二）运行机制通常情况下，京能新能源公司所花费的管理成本主要是从报账支付以及资金计划管理等多个重要方面进行，要求其必须做到资金统一调度等详细条款(详见图1)。在本篇论文所采用的具体案例中，京能集团被当做成资金管理的平台，在集团的总部发挥着二级子公司的重要作用，参与管理者其集团属下的其他分公司，构成了虚拟的集团管理形式。京能新能源拥有者管理分公司的职能，但是其并不具备成本管理的的能力，所以，其拥有的项目资金都交由集团总部的财务公司进行管理。京能集团的总部为其京能新能源提供贷款以及融资租赁等的多种服务，促进分公司与总部间的协同合作。