《项目运营计划管理办法B3》VIP专享VIP免费

旭辉集团项目运营计划管理办法（B3版）1．目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。2.适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。表1三级项目计划运营管控体系计划分级术语分级管控意义相关解释一级计划关键节点集团考核主要体现在项目影响公司经营，现金流的重要节点指同期项目中，方案批复、样板区完工开放、获取施工许可证、首次开盘、完成交付/结转、获取大产证等项目关键节点二级计划项目里程碑节点事业部考核主要体现项目现金流、重要阶段性成果及重大形象进度的节点指项目与集团经营计划密切相关的30个重要里程碑节点。三级计划项目主项计划（含专项计划）项目部考核主要体现项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要衔接、会议决策等节点指围绕项目里程碑计划而分解的全专业关键工作计划。其中，包含项目全开发周期中，覆盖样板区、营销、设计、报批、合约采购、工程、交付等阶段及各专业的重要工作项、控制点、阶段性成果等节点。4．职责与权限4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。14.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；4.5事业部PMO及运营层面事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。4.6事业部项目团队项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。4.7旭美商业负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。5．项目开发计划编制5.1.编制依据：5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）；5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标5.2计划目标的确认5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事业部运2营在计划系统中上线审批；5.2.3合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。5.3计划目标调整及审批5.3.1...