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《XXX控股集团全面预算管理办法》第一章总则一、为适应集团管理模式下财务管理需要，逐步建立合理有效的全面预算管理体系，完善内部约束机制，确保集团战略和经营目标实施，特制定本办法。二、本办法适用于控股集团（以下简称集团）本部、地产、旅游、商业集团（以下简称三大集团）及各自所属分子公司。三、集团全面预算管理任务：1、建立适合集团管理特点的全面预算管理体系；2、依据董事长确定的战略发展目标和经营目标编制集团全面预算，明确集团各职能部门及所属三大集团的管理责任并确定其相应责任预算；3、对责任预算的执行情况定期进行分析评价，并逐步将执行结果纳入绩效管理，进行刚性考核；4、对集团全系统（指集团本部、三大集团及各自所属分子公司，下同）的一切经营、投资、筹资、财务等经济活动进行控制和监督；5、制定同全面预算管理相配套的管理制度、规定，办法等，并监督执行。四、全面预算管理原则：1、以收定支，量入为出，综合平衡。12、目标控制，分级管理。3、权责明确，刚性考核，奖罚分明。4、确保重点，讲求效益。5、年度目标同集团发展战略相结合。6、全方位、全过程管理，全员参与。第二章全面预算管理组织职责一、集团董事长是全面预算管理的领导者和组织者。其职责：1、审批全面预算管理制度；2、审批年度预算和预算执行情况报告；3、审批预算调整方案；4、审批预算考核和奖罚方案、意见、办法、规定；5、确定集团战略规划和年度经营目标，审批年度预算编制大纲。二、集团财务中心是全面预算管理核心工作部门。其职责：1、拟定全面预算管理制度；2、根据集团战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；3、牵头组织编制并审核、平衡、汇总集团全系统年度预算；下达经批准的年度预算；4、牵头组织对年度预算实施情况进行检查考核，组织召开预算执行情况分析会，并汇总编写预算执行情况报告，提出考核和奖罚意见；5、组织审核、平衡、汇总预算调整方案；6、处理预算管理日常事务，协调处理预算编制及执行过程中产生的2问题。三、集团本部各部门及三大集团总经理是本单位全面预算管理的直接责任单位。其职责：1、组织本单位全面预算的编制和上报工作；2、组织将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节、各岗位；3、组织严格执行经批准的预算，检查、分析、报告本单位预算执行情况，解决预算执行中的问题；4、组织本单位预算考核和奖罚工作；5、配合财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作。6、根据经营环境变化情况及集团全面预算管理制度，提出本单位预算调整申请报告。四、三大集团及各自所属分子公司财务部门为本单位全面预算具体工作部门。其职责是：1、具体负责本单位全面预算的编制和上报工作，并具体负责对本单位预算指标进行层层分解；2、对本单位预算执行情况进行检查、分析，编报本单位预算执行情况报告和月度资金收支计划；3、负责本单位预算考核和奖罚工作；4、为财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作提供基础资料。5、编写本单位预算调整申请报告。3第三章全面预算的编制与审批一、预算内容：现阶段预算包括：收入预算、成本预算、费用预算、利润预算（预计损益表）、资金预算、投融资预算；在条件具备时，增加资产负债预算（预计资产负债表）和现金流量预算（预计现金流量表）。二、预算期间：现阶段以年度预算为主，并分解到季度、月度；在条件具备时，编制中长期预算。预算年度：公历每年元月1日至12月31日；预算季度：每季度第一个月1日至第三个月月未；预算月度：每月1日至月未。三、预算方法：现阶段以固定预算为主，弹性预算为辅，逐步过渡到固定预算加弹性预算方法编制预算。四、编制依据：1、发展战略规划和年度经营计划；2、预算期内外部环境情况，包括客户需求、同行业发展、宏观经济政策等；3、以前年度运营情况或预算执行情况，预算期内各项业务增减变化和运营及管理能力提升情况；4、预算编审的基础管理资料，如：定额、标准化标准、会计核算、历史数据统计台账等资料。4五、预算文本格式及编制要求：预算由预算...