【继任者计划制定和实施的三大系统】继任者计划新加坡前总理李光耀曾说，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影子，那就有理由感到担忧了。因为你需要至少经过5～10年的任期，才能造就足以胜任的企业领导人。而在这个任期内，你还必须确保有一个有效的继任管理系统作为支持。那么，企业如何制定和实施有效的继任者计划。波拉斯.j.c.在《永续基业》一书中指出，企业的接班人问题，实际是如何将“人治”与“法治”结合的问题。“法治”是指企业要建立一套培养领导能力和管理能力的机制与制度，形成领袖人物产生的团队基础，使企业不随某个接班人的改变而改变，不随某个经理或者董事的意志的改变而改变。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。本文将沿用这一逻辑框架，介绍一个系统的继任者计划的制定与实施过程。如图表1所示，它给出了企业继任者计划制定和实施的三大系统：人才规划与理念系统、人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。系统一：人才规划与理念系统人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。意识理念系统部分包括两大内容：为什么需要继任管理，如何处理交接班面临的挑战；人才规划则包括：什么是关键岗位，如何构建企业人才库。企业家特性与理念改造瑞士imd家族企业研究中心主任乔基姆·施瓦斯教授认为，第一代管理者将公司传给第二代之所以失败，与传统企业家的特性有很大关系。企业家的特性不同，继任成功的阻力和难易程度也各异。研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和第1页共4页总督型四类。前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑驱使，在本可以享受自己的成功所带来的收获时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。后两种人则能通过获取心理上的完美感，来应对年龄增长带来的挑战。大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。总督型领导者会彻底断绝与企业的关系，转向新的挑战，如开办新企业、为公共部门服务或者筹办家族基金等。对于具有传统企业家特性的第一代领导人，尤其是前两种人，其意识理念改造框架为：·让企业家形成发展企业的强烈愿望·反省并充分理解继任管理所能获得的行为报偿·正视而非躲避交接班过程中所面临的挑战人才规划：定义战略人才选定目标岗位级别在定义储备人才之前，企业首先要选择目标岗位的级别。每个企业的需求都是独一无二的，合适的目标岗位级别取决于企业预期的成长速度、高管离职率、企业结构，以及管理人才的层次。目标岗位级别包括如下范例：1总经理及以上级别。总经理一般负责企业内的好几个部分，而不只是某一个职能部门或者业务单元。2战略领导人级别：为企业拟定较高层次的发展方向。3厂长级别。一些制造型企业的“后备人才库”专门将培养目标定为厂长的岗位。这个职位低于总经理，战略要求也不那么高。4向首席执行官直接汇报工作的级别。大企业将“后备人才库”的目标定位于此。这个级别远在总经理职位之上，是需要进行战略思考的最初级别。定义企业未来的高管怎样定义企业未来高管。20世纪90年代，许多个人、群体和组织试图用能力、角色、经验、任务、个性特征和价值观来第2页共4页描述领导力。ddi的“高管特质的四维度模型”，最能详尽地描述高管候选人的优势和弱点：1工作历练／先前经验（他曾经做过什么）。2机构知识（他知道什么）。3用行为定义的能力（他能做什么）。4高管缺陷和其他个性特征（他是怎样的人）。系统二：人才发掘与诊断为企业人才储备库选拔合适的人才，即发掘高潜质人才，对继任管理非常关键。如果选拔过程不准确、有效、公平，企业的人才储备库系统就一定会失败。可见，人才发掘与诊断系统在整个继任管理系统中具有举足轻重的地位。这一系统包括以下人才识别和发展机会诊断两个子系统。第一，人才识别系统。启动提名机制，根据胜任力决定储备人选。根据岗位胜任力建立企业人才储备库。第二，储备人才发展机会诊断系统。这是一个包括运用360。调查、行为面试、性格测试和情境模拟等多种评估工具，来诊断...
