浅谈培训感想与收获[范文模版]浅谈培训感想与收获杰科—唐天富上周五（7月31日）商务部举办了一场生动的讨论学习会，该会议除了商务部同事外，还特别邀请了物资部的吴主管、田主管、财务部黄经理、项管部黄经理、东莞分公司方经理、土建事业部陈总、以及我们华坤集团董事长腾总，与会人员都提出了很多宝贵的意见。第一场黎主管讲解了如何编制流程图，只是做了初步的介绍，感觉这个软件还是比较容易上手的，通过自我摸索做简单的初级应用应该是毫无难度；软件使用难度较低，但一个好的流程图该如何去构架，却是一件值得深思的问题；如果把该项技能应用在现在的工作中，能提升工作的效率是必然的，因为这将使工作逻辑衔接更紧凑，并且会按流程去追踪，不会出现虎头蛇尾甚至断尾的现象。第二场是斯维尔升级讲解。此场给我的触动不是其软件功能如何强大，对比广联达有何优势，因为老早之前就有一说法：一般人用广联达，高手用斯维尔。给我触动最深的还是斯维尔过来的授课讲师，对软件功能了解的太细太细了，我们专业造价人员就应该需要达到那样的高度才行，并且这个人口才也还不错，非常值得学习。下午第三场是陈立章主持的企业成本库的讨论课题。从样板库模板来看，商务部对此准备非常充分，花了很大的精力去做，当然，与会人员也提出了很多质疑声音，我们也都给出了相应的解释，或者接纳意见逐步完善。比如方经理提到要考虑很多风险因素、临建费用等；腾总提到分包划块的方式不同对成本的影响等。其实在我看来，现在商务部要做的事情就是一个类似于企业定额的东西，工程浩大，肯定是需要公司领导及相关部门大力支持才行。企业要想长期高效发展，企业成本库的建立必不可少，我们今天做的事仅仅是一个最基础的事情，这只是我们走出的第一步，后期还需要不断的完善，所以来至同事们的所有的质疑，都是推动事情进展的动力。从我的角度第1页共3页来看，在我们收集原始在资料的基础上，到最终完善成本库，使其作为投标报价的依据、作为分包队伍选择的依据，可以从下列几个方向去完善：1、企业定额肯定是需要同企业的管理水平、技术水平相适应，而不是把市场上询到的人材机价格拿过来，简单的生搬硬套，那样肯定会造成预测和实际结果脱节，有很大的差异，所以我们必须以目前的工作为基础，结合华坤自身水平进行修订；2、以成本库为基础，投标报价前要根据拟投标项目的实际情况多方调查，了解各种潜在风险；比如业主的资信风险，市场物价风险，工程款支付方式支付比例等，投标报价是一门综合性很强的学问，简单的拿预算价和成本价再加上个规费、税金、预期利润之差，就确定下浮点18%，显得比较低端。换个说法，成本库很重要，我们必须在这个基础上，综合考虑其他因素，方能最终做出正确的决策；（这点是基于方经理提出疑问后，我的考虑）。3、对于腾董事长提到的疑问，关于分包模式的不同的考虑，我是这样想的，上面我也提到过，我们现在要做的工作是一个最基本的工作，不管外界因素如何变，这些工作都必须做，只是说做最终决策的时候，需把相应的影响因素添加进去考虑就是了。不管采用何种方式去分包，分包单位去做这些事情的时候，实体消耗也是人、才、机的组成，只不过我们总包方考虑给予其合理利润，再考虑华坤自身准备的投入，计划收益来权衡报价即可。综上3点，所以我觉得成本库的建立应该是这样一个流程。原始有效数据的收集整理（物资部，项目部，公司一切能收集有效数据的人员在核实后第一时间传递给商务部）------自营项目部人员同步提交自控项目的主材定额消耗情况------商务部结合华坤几个自营项目的实际项目管控情况，修订成本库数据-------技术部门、财务部门、中高层实地考察拟投标项目，策划中标后如何运营项目，在考虑各种风险后，确定计划利润额，风险上升准备额--------投标报价。第四场其实是跟第三场穿插在一起讨论的，主要是关于三第2页共3页算台账的建立，模板的可行性，建立的必要性讨论。这个没二话，没想到更好的方法或者有效的理由去反对的，就执行，只是有时候得根据项目实际情况，去优化、调整、取舍而已。第五场是丰律师关于现场商务人员的证据管理授课，通过...
