《绩效指标体系的构建与维护》 一、绩效指标库在绩效管理体系建立中的地位？ 关键绩效指标的提取在绩效管理的闭环中属于上游部分，直接关系到后续工作导向的正确与否，甚至是整个体系的成败，因此是核心。 传统的绩效考核通常通过确定部门或岗位的职能职责，进而得到考核指标，一定程度上是一种自下而上的方法。对于成熟企业，应该更多从组织战略和系统规划的角度出发提取指标。因此，无论采取何种技术，都应以战略为导向，自上而下分解，首先确定战略目标，再确定组织层面的KPI，进而分解到子公司、部门层面 KPI，并辅以业务流程的分析，在分解到员工层面的KPI，在个人指标确定过程中要参照职位说明书，以免遗漏指标。最终，三个层面的考核指标内容和标准，就构成了 KPI 指标库。 1、 对于拥有不同业态的集团企业，应采取何种指标体系构建方法来对不同子公司进行考核？ 比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法。 二、选用哪一种方法来提取关键绩效指标？ 1) 德能勤绩:针对大型国企，较易接受 2) EVA（经济增加值）： 3) BSC（平衡计分卡）：为了解决财务和非财务目标的平衡，并始终以战略为导向，BSC 是不二之选 4) MBO(目标管理)：部门指标没有落实到个人，员工认为考核不发挥作用，只是负担，都源自目标不清晰，可用目标管理提取 KPI 5) KSF（关键成功要素）： 6) 鱼骨图或九宫图：能较 客观分解得到部门和个人层级 KPI，应优先考虑 7) 职能职责和能力体系：可贴近现实工作内容，不让考核流于形式 应该是根据企业和业务态势不同和特点进行选择。像 EVA、BSC 和 KSF 通常可以用于集团或分子公司层面的指标分解，德能勤绩和职能职责与能力体系明显是针对个人的考核指标框架，而MBO 适用范围较广，但也多用于部门和个人层面的绩效管理。至于鱼骨图和九宫图并不能单独成为一种方法，只是指标确定过程中的分解工具。 德能勤绩以基本不在现代企业使用，有的公司对于员工德能勤绩考核的失败，表面上是没有均衡发展，过得关注了“绩”的考核，实际上是没有明确的规划和目标，让员工的行为缺乏导向。方法使用本身的不科学和不规范，又产生了绩效考核公平和公正的问题。 EVA 主要从股东资本回报的角度考虑，关注财务指标较多，对于成熟性企业是比较好的工具。该方法简单易操作，也能直接将绩效与经营管理人员的激励挂钩，但 EVA 不适合金融机构、周期性企业和...
