李宁危机溯源LT尽管公司一直强调是在“主动求变”，但2011 年却明显成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司全年营业收入89 亿元人民币，同比下降 5.80%，净利润同比下降达65%，从 11 亿元降至不足 4 亿元。李宁公司成立 20 多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次(Anything is possible一切皆有可能 ) 因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010 年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007 年进入公司到 2009 年底，在职务上实现了“三连跳”。以“90 后李宁”为主题，广告语打出“90 后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。方世伟难辞其咎， 2011 年离职。“摊子越铺越大”李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。李宁本人的想法是淡化自己的符号和烙印，把企业培育成为一个可持续发展的公司。1997 年，亚洲金融危机爆发，李宁公司首次遇到发展瓶颈，年销售额10 亿的门槛怎么也突破不了。面对危机，李宁公司踏上变革之路：清除家族人员管理，确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式。张志勇基本是在那个时候开始崭露头角。从 2003 年到 2009 年，中国经济高速发展，体育消费品市场也日益增长。2008年，李宁成功的奥运营销将公司推向巅峰，而这种旺盛在财务报表上至少延续到 2009 年。2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。李宁自上市 6 年以来 ( 截至 2009 年) ，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。“现在回过头来看，公司之前的高速发展在一定程度上是基于整个经济环境的发展，而很多问题也是在市场高速发展时被掩盖。”李宁公司一位前高管表示。李宁诞生成长于本土，“我一直觉得，东方元素是不应该丢掉的。”该高管说。2005 年、2006 年的时候， 公司似乎找到了这个点， 开始很强调李宁的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。但是，在2010 年最近这一次的品牌...
