人力资源管理咨询项目计划 （草稿） 1.人力资源管理制度设计目标 1.1人事变革 通常情况下，变革可分为增量变革与转化变革。从管理层的角度出发，对变革的管理方法也分为积极主动和消极被动两种。制度的变革涉及“解体（旧的行为）”——“变革（态度/行为的变化）”——“重新巩固（新的行为）”三个阶段。 鉴于本溪商行（以下简称“商行”）的现状，我们建议从以上三个阶段对商行的绩效管理工作进行变革。 1.1.1解体阶段 解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变革的推广，促使个人、团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。商行现行人力资源制度覆盖不全面，尤其在绩效管理等关键制度方面建设不完善。因此，在此阶段面临的最大困难是如何改变员工的价值观、行为模式，以打破传统的以经营绩效指标为考核目标的模式。绩效管理的不断完善，能够为薪酬体系的建设提供指导意义，为员工职位晋升、奖惩提供基础，很大程度上解决同工不同酬等现存问题； 1.1.2变革阶段 变革阶段涉及确定新的理想的行为是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的办法必须在工作中得以体现。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正的落实到位。规章制度的生命力在于执行，持续的检查监督其执行情况至关重要； 1.1.3重新巩固阶段 这是变革的最后阶段，即巩固或加固新的行为准则。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。绩效管理是一个持续发展的过程，考核制度也不是一成不变，商行应不断优化绩效考核计划，确保其服务于公司的战略目标。 2.绩效制度变革的实施过程 我们要对银行高级管理层进行充分的访谈、沟通，了解高管对于银行愿景/使命的理解，了解银行 3-5年的战略发展目标。分析实现战略目标所需的人力资源情况，并与人力资源现状进行比较，评估存在的差距。在这个阶段建议商行可适当引入PESTEL等模型对银行外部环境进行分析，充分辨识外部环境中的各类威胁的本质，那么，如何运用人力资源来管理这些现存的威胁，同时帮助实现企业盈利的目标就显得尤为重要。高级管理层应在此基础上合理配置人力资源。 其次，如何通过人力资源管理来缩小与目标差距，最终以实现企业的战略目标为目的？商行的人力资源部可通过招聘计划、培训计划、薪酬管理、绩效管理（本项目关注重点）等环节不断提升人力资源开发能力，使得人才“选、用、育、晋、留”模式不断优化...
