下载后可任意编辑建立本土化文化框架思考企业文化问题是在海外经营的跨国公司所面临的最基本的挑战之一
在中国，这个话题最初出现出来是在 20 世纪 80 年代中期，第一批中外合资公司成立起来的时候，不论是对于本土的或者是国外的合作者来说，猎取文化上的共识从而让合作生效，都是必须的
最近，在中国，文化问题在公司兼并和收购中已经成为重要因素了
越来越多的海外公司想收购中国的龙头企业，并以此占据有利的市场位置、实现协同或使其价值链最优化
然而，这种交易是否能成功，在很大程度上取决于参加双方是否能填满组织之间的文化鸿沟
吸引和留用人才 文化一方面在两家公司的合并过程中起到了关键作用；另一方面，现实中的种种迹象表明，企业文化在“人力资本战场”中也起到了至关重要的作用
由于中国的经济迅速崛起、高等教育和企业需求不合拍、以及一些人口因素，对于合格人员的需求远远超过了供给
这样，工资的螺旋式上升和频繁的跳槽变成了常态
在这样一个竞争呈白热化状态的劳动力市场中，独特的企业文化也许能够在其他公司提供更高薪水的情况下，成为吸引和保留住人才的非金钱的方式之一，甚至是唯一方式
缺乏差异化定位 然而，在中国的跨国公司往往缺乏一种能让它们在竞争中区别于其他公司的独特文化
在许多情况中，高度的员工流动率和激进的招聘活动往往导致企业文化的弱化
由于新招聘来的人员来自不同的背景，他们往往很难对一套共同的参考体系达成共识
结果造成了员工很难呈现出一套特有的文化
由于外资企业的观念受其总部影响很大，所以往往并不了解这种状况
他们确信其公司的强势文化能够自动地植入一种难以抗拒的本土化文化之中
然而，一项针对毕业生的调查显示，他们虽然非常重视企业文化，但几乎不能分辨外资企业文化之间的区别
更明确地说，对于大学毕业生来说，为不同的雇主工作没什么不同
这对于雇主来说则意味着，他们随时有可能被下属炒鱿鱼
界定企业文化
