案例:KA销售重在KA管理 当前“KA管理”对我们已不再是个陌生的名词了,身边越来越多的企业开始谈论KA管理,开始尝试 KA管理。其中不乏成功的、失败的。 L公司是一个知名的食品公司,其全国设有 30多个办事处和销售点,全国营销网络已初具规模。为了降低营运成本同时适应零售巨头们的快速扩张,L公司营销总部决定,同全国性 KA客户签定统一合同,实行全国联采,同时组建“重点客户部”,负责 KA客户管理工作。合同签定后,年末发现销量并未增长多少,反而费用增长了很多。各分销机构、经销商投诉不断。主要问题集中在三个方面: 一、配送问题。 以家乐福为例,北京市场是 L公司的重要销售市场,产品在当地市场占有率很高,当地分公司同家乐福北方区域签定的合同费用不足四个点;华东区是 L公司的弱势市场,尤其是上海市场。上海分公司同家乐福的合同费用超过八个点。通过客户部门的谈判,全国合同费用确定在七个点。很多原来低于此费用的分公司、经销商纷纷提出:不赚钱!不想做家乐福了! 二、促销协同问题。 L公司同 KA客户签定了一年四次的全国性 DM活动,每次全国性 DM一出,各地经销商、其他渠道客户纷纷声讨,要求同样的促销政策要求跟价、补损等等……… 三、货款分配问题、费用分配问题。 部分 KA客户结款不及时,企业、经销商、KA客户之间费用、应收帐款的转移等让 L公司管理层大为恼火,究竟问题出在那里?! 通过一段时间的学习与调整,L公司明白了,其实前期所做的不是 KA管理,而仅仅是 KA销售或者说是全国客户销售。 KA管理(Key Account Management)与KA销售(Key Account Selling)最明显区别就是:KA管理是以消费者维系为导向,以为客户提供长期价值为中心,借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通;KA销售是以单一销售为导向,追求短期销售利润,间断性的与客户、顾客保持联系。 L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的,如何解决上述问题,成为实施真正、有效 KA管理的关键。 一、KA团队的整体战斗力问题 组建高效、快速反映的KA团队是实施成功 KA管理的第一步。 KA团队成员在组织中应该扮演两个角色,既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。对于客户来说,KA团队成员要根据市场竞争状况,结合客户自身特点为客户量身定制营销计划,最大限度挖掘客户的潜力,同客户建立长期的伙伴关系。对于企业自身来说,KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要,结合本企业的年度营销计划...