案例：KA销售重在KA管理 当前“KA管理”对我们已不再是个陌生的名词了，身边越来越多的企业开始谈论KA管理，开始尝试 KA管理。其中不乏成功的、失败的。 L公司是一个知名的食品公司，其全国设有 30多个办事处和销售点，全国营销网络已初具规模。为了降低营运成本同时适应零售巨头们的快速扩张，L公司营销总部决定，同全国性 KA客户签定统一合同，实行全国联采，同时组建“重点客户部”，负责 KA客户管理工作。合同签定后，年末发现销量并未增长多少，反而费用增长了很多。各分销机构、经销商投诉不断。主要问题集中在三个方面： 一、配送问题。 以家乐福为例，北京市场是 L公司的重要销售市场，产品在当地市场占有率很高，当地分公司同家乐福北方区域签定的合同费用不足四个点；华东区是 L公司的弱势市场，尤其是上海市场。上海分公司同家乐福的合同费用超过八个点。通过客户部门的谈判，全国合同费用确定在七个点。很多原来低于此费用的分公司、经销商纷纷提出：不赚钱！不想做家乐福了！ 二、促销协同问题。 L公司同 KA客户签定了一年四次的全国性 DM活动，每次全国性 DM一出，各地经销商、其他渠道客户纷纷声讨，要求同样的促销政策要求跟价、补损等等……… 三、货款分配问题、费用分配问题。 部分 KA客户结款不及时，企业、经销商、KA客户之间费用、应收帐款的转移等让 L公司管理层大为恼火，究竟问题出在那里？！ 通过一段时间的学习与调整，L公司明白了，其实前期所做的不是 KA管理，而仅仅是 KA销售或者说是全国客户销售。 KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。 L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的，如何解决上述问题，成为实施真正、有效 KA管理的关键。 一、KA团队的整体战斗力问题 组建高效、快速反映的KA团队是实施成功 KA管理的第一步。 KA团队成员在组织中应该扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。对于客户来说，KA团队成员要根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身定制营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系。对于企业自身来说，KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划...
