工程项目亏损的主观原因所谓主观原因,及不受外部因素影响,自身的原因造成的。下面总结一下项目亏损的主观原因:、没有严格的控制成本,或者说没有控制成本的意识。比如某企业的一个项目部,在某工程项目一条路的施工中,其设计水泥用量为多吨,而实际消耗了多吨,实际消耗比设计用量多倍。如果有好的成本控制,发现问题及时解决问题,发现用量超出后,找出原因及时纠正,会很好地进行成本控制。另外一个例子,如一个项目部。在工程开工后曾经做了成本管控,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工时,除固定费用等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出以上;即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高以上。为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标,分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支。材料、构配件制度不全在亏损的项目部中,购买材料、配件(以下简称为材料)无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费;但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支。在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本;如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时竟相差以上;而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。在材料验收、保管、出库阶段,根本没有收发制...