工程项目亏损的主观原因所谓主观原因，及不受外部因素影响，自身的原因造成的
下面总结一下项目亏损的主观原因：、没有严格的控制成本，或者说没有控制成本的意识
比如某企业的一个项目部，在某工程项目一条路的施工中，其设计水泥用量为多吨，而实际消耗了多吨，实际消耗比设计用量多倍
如果有好的成本控制，发现问题及时解决问题，发现用量超出后，找出原因及时纠正，会很好地进行成本控制
另外一个例子，如一个项目部
在工程开工后曾经做了成本管控，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高以上
为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制
其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支
材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支
在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素
无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大
另外由于一些企业信用等级的
