第 1 页，共1 0 页 2 0 1 0 年年终工作总结 从2 0 1 0 年9 月份但任工程部经理以来
由于专业技能的局限性以及管理经验的欠缺，从任职一来，对工作一直不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式
在工作中不断的深入和学习，得出一些项目管理方面的思路
这些项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践
但由于有些思考不成熟、不系统，也就没有及时与公司领导汇报沟通，现对其进行相对系统的整理
总结共分三个部分，第一部分：工程管理情况，第二部分：分析改进，第三部分：工作计划及工作目标 第一部分：工程管理情况 一、 工期控制 二期工期总体延后 150天左右
按照开工时公司制定的工期要求及签订合同时承包单位的施工进度计划，G1、G2合同工期为 210天，联排工期为 200天
即从2010年6月1日开工至 2010年12月28日竣工
而实际的施工进度情况是 G1、G2栋主体封顶都要到 2010年1月中旬才能完成；联排至 1月1日，能主体封顶的也只有 H4、H5、H6、H8
工期延误的主要原因在以下三个方面： 1．承包单位事先对二期工程的工期估计不足
对雨季施工、材料供应特别是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估计不足
且总包单位在发生这些因素的影响时，没有采取积极解决问题的措施，项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决这些影响施工进度第 2 页，共1 0 页 的因素上
反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、劳工班组扯皮
2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足
承包单位不是真正的云南惠丰公司，而是属于资质挂靠施工，云南惠丰公司收取项目总包单位的管理费用
这种模式的施工，工程的资金投入和管理人员的配置由挂靠人（董、胡）负责，云南惠丰公司并不给项目资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，事实上这是
