1 企业背景及信息化建设情况 联想集团1984 年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284 亿元的大型IT 企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对 IBM，HP，DELL 等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。 到1997 年，随着联想集团的业务量增长到亚太区 PC 产量第一，年产值达到125 亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。 2 联想实施 ERP 案例 2.1 项目背景:ERP 的选择 作为企业管理思想,ERP 是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP 的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。联想实施ERP 主要基于三个方面的战略考虑: 第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984 年 20 万元、11 人起家至 1997 年步人高速发展期,从 1994 年到1998 年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。第二,国内外竞争加剧,实施ERP 是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想 2000 年要完成 30 亿美元营业额,到2005 年要完成 100 亿美元营业额,进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。 2．2 系统选型:名牌路线 2．2．1．ERP 软件及合作伙伴的选择 1997 年 8 月到1998 年 4 月，联想开始接触 SAP、Oracle、Baan和 SSA，拉开了 ERP 调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP...
