不确定性之下的战略

不确定性之下的战略 传统的战略方法要求对未来进行精确的预测，这往往会导致企业领导低估未来的不确定性，其结果是非常危险的。本文介绍的四层次框架时他们会有所帮助。 传统战略方法的核心是假定企业领导在运用一系列强大的分析工具后，能够准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。该过程通常要人们在低估不确定性的情况下，勾画一幅可以用折现现金流分析的、相当准确的前景。假如前景真的难以估测，该方法即便有用，作用也是微乎其微，弄不好还有危险：在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防备不确定性带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇。另外，低估不确定性而产生的战略还有一种截然不同的危险：假如管理层无法根据传统分析来制定战略，他们说不定会迁怒于规划过程，结果干脆抛开严格的分析，而凭直觉进行决策。 要想在不确定的条件下制定系统而可靠的战略决策，就必须使用一种能够避开上述两种危险观点的方法。没有几个经理人会对战略的重要性一无所知，即便在最不确定的环境下，他们也会知道战略的重要性。以下我们将讨论一种框架，该框架把战略决策方面的不确定性分成几个等级，用不同战略应对不同等级的不确定性。 四个层次的不确定性 和战略有关的信息大体可分为两类。一类是通常可以从中识别开展趋势，如市场人口统计信息，这些信息有助于确定公司未来产品或效劳的潜在需求。另一类是经过充分分析，可以将未知因素变成可知因素、帮助公司管理层决策的信息，如目前技术的性能特征、某些常用产品种类的需求弹性、竞争对手扩充能力的规划方案等。 经过充分分析还剩下的不确定性，我们姑且称之为残留不确定性，例如尚未终结的议会法令辩论，或者正在开发的某项技术的功能特征等。但即便如此，还可以从中捕捉不少情况。事实上，我们发现困扰大局部战略决策者的残留不确定性可归入四个层次。 第一层次：未来足够明确 第一层次的残留不确定性并不直接关系到战略性决策，因此经理人员只要形成一种预测，就足以在其根底上制定战略。为了对未来进行相对准确的预测，经理人员可以利用标准的系列战略工具：市场讨论、竞争对手本钱和能力分析。价值链分析、迈克尔 ·波特〔Michael Porter〕的五种因素结构等等。然后，可以利用折现现金流方法，整合这些预测结果，从而确定备选战略的价值。 第二层次：多种未来 第二层次不确定性的未来前景可以被描述为几种具体的前景预测之一。在这一层次上，分析无...